Cómo Planificar una Clase: El Plan de Estudio de 5 Minutos

Una buena planificación debe tomar en cuenta variados aspectos, por ejemplo, la lección debe tener un contexto, uno o varios objetivos, puntos clave, episodios de aprendizaje…

Aunque la preparación de una clase es importante para cualquier docente, esta es trascendental para aquellos profesores que quieren cambiar su metodología e incorporar las nuevas tecnologías en el aula por primera vez así como para aquellos profesores con poca experiencia.

Sin embargo, incluso si eres un profesor con años y años de ejercicio docente, es importante que revises la estructura de las lecciones con frecuencia.

Cómo Planificar una Clase: El Plan de Estudio de 5 Minutos.

Esta tarea puede llegar a consumir mucho tiempo extra si no cuentas con una cierta estructura.

Por eso, te presentamos el “Plan de Estudio de 5 minutos”, una plantilla válida para cualquier nivel y que te ayudará a centrarte en los aspectos más importantes a la hora de planificar una lección.

Aunque el plan se llame “Plan de Estudio de 5 minutos”, esto no significa que desde la primera vez que lo uses vayas a acabar en 5 minutos. Probablemente tardes mucho más. Sin embargo, la idea es automatizar el proceso para que, independientemente de la lección, te centres en algunos puntos clave. Una vez que hayas utilizado esta plantilla en repetidas ocasiones, te acostumbrarás a ella y, entonces sí, se convertirá en tu manera de planificar clases de manera eficiente en 5 minutos.

Este plan ha sido popularizado por el profesor británico Ross Morrison McGill (@TeacherToolkit) y descargado más de 300.000 veces por profesores de más de 140 países de todo el mundo.

A continuación te explicamos cada una de sus partes para que lo puedas empezar a usar desde hoy mismo:

  • El cuadro completo: ¿Cómo encaja la lección en tu programa para la asignatura? ¿Qué conocimiento previo tienen los estudiantes sobre ella? ¿Qué conexiones puedes realizar? ¡Describe la lección en 30 segundos!
  • Propósito: Tus objetivos para la lección. Recuerda seguir el camino marcado por previas lecciones. Idealmente, deberías incorporar, al menos, 2 objetivos diferentes – quizás, puedes permitir a los estudiantes elegir su propio objetivo.
  • Gancho: ¿Cuál es el gancho de la lección? ¿Cómo te ganarás la atención de los estudiantes para trasmitirles la lección? No es necesario tener un gancho específico en cada lección pero sí es recomendable. Una buena historia introductoria suele dar buenos resultados.
  • Puntos clave: ¿Qué es lo que permanecerá en la mente de los estudiantes una vez que salgan de clase? ¿Cuáles son los puntos clave que quieres que tus estudiantes recuerden y que volverás a sacar en la siguiente lección?
  • Evaluación para Aprender: ¿Cómo vas a medir el punto en el que tus alumnos se encuentran durante la lección para así saber cómo llevarlos al punto que tú quieres? ¿Qué estrategias e instrumentos de evaluación vas a usar?
  • Individualización: ¿Cómo vas a dividir a la clase en grupos? Planifica qué actividades propondrás para cada grupo teniendo en cuenta los diferentes niveles de progreso de los estudiantes.
  • Episodios de Aprendizaje: ¿Qué es lo que va a suceder en el aula de principio a final? Identifica oportunidades de aprendizaje dirigidas por el estudiante; cuántas más, mejor. La lección puede tener tantos episodios de aprendizaje y niveles como sean necesarios.

Cómo Planificar una Clase: Gancho

De los apartados anteriores, uno de los que suelen causar más quebraderos de cabeza a los profesores es el “Gancho”.

Independientemente de cómo estén estructuradas tus clases, probablemente estarás acostumbrado encontrar los puntos clave y los métodos e instrumentos de evaluación con relativa facilidad pero… ¿el gancho?

 

Permíteme que te cuente una pequeña historia:

Mi amigo Luis vive en Madrid muy cerca de las vías del tren. Cuando cada mañana los primeros trenes empiezan su ajetreo diario, el ruido es considerable. Sin embargo, Luis lleva viviendo allí durante muchos años por lo que no nota el ruido.

Un ruido que probablemente sería insoportable para ti o para mí, él apenas lo nota. Sin embargo, un día me contó que oyó un pequeño crujido en su cocina y se despertó inmediatamente.

Los trenes no son relevantes para Luis, por lo que su subconsciente no les presta atención. Sin embargo, el crujido en la cocina es un ruido desconocido para su cerebro, por lo que su cerebro lo detectó y lo despertó inmediatamente.

Existe una pequeña sección de nuestro cerebro llamada formación reticular. Esta sección está compuesta por una serie de núcleos que controlan lo que es relevante y lo que no para el cerebro.

Las cosas que suceden una y otra vez terminan por convertirse en hábitos y rutinas y, por lo tanto, nuestro cerebro deja de prestarles atención.

¿Qué tiene esto que ver con tus lecciones? Muy sencillo. Si tus lecciones siempre se desarrollan de la misma manera y carecen de un gancho específico, de algo que llame la atención, la mayoría de tus estudiantes no prestarán atención.

Por tanto, a la hora de planificar una clase, siempre debemos dedicar unos minutos a reflexionar sobre cuál será su gancho y cómo conseguiremos la atención de los alumnos.

Fuente: https://educrea.cl/

La innovación empieza en la planificación de tus clases

Stephen Covey en su libro 7 hábitos para la gente altamente efectiva, nombra a su segundo hábito, empezar con un fin en mente.

Y esto me lleva a pensar que en muchos casos en educación nos desviamos de ese objetivo y creo que es debido a los malos hábitos que tenemos al planificar.

En mi caso mi forma de aprender a planificar una unidad didáctica fue: Establecer los objetivos, crear actividades, siguiendo el orden establecido por el libro y por último crear una evaluación.

Esta forma de planificar hace que la evaluación aparezca al final, de manera que en muchas ocasiones estemos preparando la forma de evaluar el día antes de la misma, en el caso de las pruebas escritas.

Pero hay una propuesta para planificar que me ha llamado mucho la atención y que facilita el diseño de una experiencia de aprendizaje con un mayor sentido. Esto es el diseño a la inversa.

El diseño a la inversa.

Grant Wiggings y Jay Mc Tighe en su libro “Understanding by design” proponen una nueva forma de planificar las formaciones, esta propuesta pone foco en enseñar para que los alumnos comprendan y puedan transferir ese aprendizaje a nuevas situaciones.

Esto es un propósito de todos los educadores, pero pocas veces se diseñan actividades que preparen para ello.

Te cuento los pasos que proponen los autores para planificar:

Paso 1: Decidir los resultados deseados.

Paso 2: Describir las evidencias que demuestran que se han conseguido los resultados.

Paso 3: Seleccionar las actividades que preparen a tus alumnos para conseguir los resultados deseados.

Paso 1: Decidir los resultados deseados.

¿Qué resultados quieres conseguir con la experiencia de aprendizaje? ¿Qué deberían conocer tus alumnos? ¿Qué esperas que el alumno aplique eficazmente? ¿Qué habilidades debe mostrar?

En esta primera etapa tienes que proponer los objetivos que quieres obtener al finalizar la experiencia de aprendizaje. Además de los estándares de aprendizaje, te recomiendo que introduzcas como objetivo alguno de los hábitos de la mente.

Tener los objetivos claros desde el inicio te permite saber el “camino” que va a seguir tu experiencia de aprendizaje.

La historia de Alicia en el País de la Maravillas:

Minino de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? – dijo Alicia.

– Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar – dijo el Gato.

– No me importa mucho el sitio… –dijo Alicia.

– Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes – dijo el Gato.

– … siempre que llegue a alguna parte – añadió Alicia como explicación.

– ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte – aseguró el Gato- , si caminas lo suficiente!

(Conversación Gato Cheshire y Alicia
Alicia en el país de las maravilla
Lewis Carroll

Si quieres llegar a alguna parte es importante tener claro el destino antes de empezar el camino.

Recuerda que estos objetivos serán el medio para comprobar  la eficacia de nuestra experiencia diseñada, por lo tanto, tienen que ser objetivos MARTE:

Los objetivos MARTE.

Medibles: Debes establecer un indicador que te muestre el cumplimiento del objetivo.

Alcanzables: Cuando selecciones un objetivo, tus alumnos tienen que estar en condiciones de poder conseguirlo.

Retadores: Para que se esfuercen en alcanzarlo, debe servir de motivación para el logro del mismo.

Temporizables: Márcate un tiempo para conseguirlo y que esté en concordancia con la estructura temporal de tu experiencia.

Específicos: Evita generalizar. Este objetivo debe ser entendido por todo el mundo, incluso algunos de estos objetivos pueden ser en forma de medallas.

Paso 2: Evidencia aceptable.

¿Cómo demuestras que los alumnos han conseguido los resultados que esperabas? ¿Qué puedes aceptar como evidencia que tus alumnos comprenden y pueden aplicar el contenido en otros contextos? ¿Cómo puedes evaluar los contenidos de una forma justa?

Para poder realizar una evaluación justa, en la que los alumnos estén informados de los requisitos, es muy útil el uso de rúbricas.

Una vez que tienes claro cómo vas a evaluar, puedes empezar a planificar el tipo de actividades que prepararán a tus alumnos para poder superar dichas evaluaciones.

Tener evidencia de cómo se va a evaluar les permite a los alumnos tener una predisposición y una seguridad ante los temidos exámenes.

Cuando evaluamos con una prueba, en gran parte, lo que estamos probando es la habilidad que tiene el alumno de superar esas pruebas.

Por lo tanto, tener en mente qué tipo de pruebas tiene que realizar el alumno, antes de empezar a planificar las actividades, pone foco en preparar al alumno para superar esas pruebas, utilizando los contenidos trabajados.

Paso 3: Selecciona las actividades que preparan a tus alumnos para conseguir los resultados deseados.

Ahora con los objetivos y las evidencias de aprendizaje en mente, es el momento de pensar cuáles son las actividades adecuadas.

Te propongo una clasificación de distintos tipos de actividades con propósitos diferentes que es interesante tener en cuenta en el momento de planificar.

1) Actividad con propósito de destino:

Asegurar que los alumnos entienden hacia dónde se dirige la experiencia educativa (Unidad, tema, etc.) y por qué.

¿Hacia dónde vamos? ¿De dónde venimos? ¿Por qué nos dirigimos a eso? ¿Qué actuaciones son necesarias para el alumno?

Aquí tienes que hacer que los objetivos sean claros para los alumnos. Los alumnos deben conocer las preguntas clave y las actuaciones específicas que tienen que alcanzar al final.

Planifica momentos en tu experiencia donde los alumnos reciben este tipo de información.

2) Actividad con propósito de captar la atención (Disparadores de la atención):

Se trata de disparar la atención de los alumnos mediante propuestas atractivas e inesperadas que pueden generar misterio, sorpresa, intriga, etc.

Para llegar a tus alumnos necesitas novedad, organizadores visuales, atención, emoción y relevancia. Puedes empezar la clase con un dato curioso o mostrar un objeto que sea relevante para ellos y que esté relacionado con los contenidos.

3) Actividad con propósito de preparación:

¿Qué actividades, instrucciones guiada o coaching guían a tus alumnos a lograr la actuación/reto final?

Podemos distinguir estas 3 actividades de preparación:

  • Actividades de recodificación
  • Actividades prácticas
  • Actividades de refuerzo/repaso
  3.1) Actividades de recodificación:

En este tipo de actividades tienes que proponer momentos en los que tus alumnos recodifican. Esto quiere decir que tus alumnos generan su propia explicación del concepto explicado.

En neurociencia, la recodificación se define como el paso de la información de la memoria de trabajo a la memoria a largo plazo.

Veamos una explicación de la recodificación con un ejemplo de la vida cotidiana: recuerda la última vez que estuviste buscando la cartera (es válido para cualquier otro objeto) si tienes un sitio donde la dejas siempre, la encuentras a la primera. Pero ahora ponte en la siguiente situación: un familiar la ha cogido y te la deja en otra parte de la casa. Te dice que la dejó en otra habitación y puedes pasar varios minutos buscando aunque la tengas delante de tus narices.

Esto mismo le pasa a tus alumnos cuando tu les muestra el contenido, hasta que ellos no lo hacen suyo no tendrán acceso a él rápidamente.

3.2) Actividades prácticas:

Es el momento de poner los contenidos en un contexto real, donde los alumnos utilicen lo que han aprendido dándole un sentido.

Voy a ponerte un ejemplo. Si estás explicando las medidas del tiempo, los alumnos podrían crear una programación para un canal de televisión. Así tienen que calcular el tiempo de duración de sus series y programas favoritos y colocarlos en una parrilla de horario para conocer la hora a la que tendrá lugar cada programa.

  3.3) Actividades de refuerzo/repaso:

Este tipo de actividades sirve para reorganizar lo que tus alumnos conocen y para este tipo de actividades se puede utilizar  sistemas como el visual thinking, creación de canciones, etc.

Actividades destacadas que pueden ser utilizadas para generar preparación pueden ser:

  • Escape room o breakout edu.
  • Juegos de mesa.
  • Juegos de rol o rol playing.
  • Dinámicas de grupo.

4) Actividades con propósito de Reflexión:

Consiste en brindar a los alumnos con numerosas ocasiones para repensar, reflexionar sobre el progreso, revisar el trabajo o reflexionar sobre lo que han aprendido. Todo ello puede ser de gran ayuda para el reto final.

La reflexión permite a tu alumno la posibilidad de hacer conexiones con contenidos que ya conoce. Este “tiempo para pensar” es esencial para que la información pase de la memoria inmediata a la memoria de trabajo.

Ejemplos de actividades de reflexión son: Preguntar, visualizar, escribir un diario o aprendizaje colaborativo.

5) Actividades con propósito de autoevaluación:

Construir oportunidades donde los alumnos pueden evaluar su progreso y autoevaluarse.

Aquí haces saber a tu alumno si entiende los conceptos enseñados y le aportas un feedback apropiado. Tienes que dejar claro que es una evaluación para el aprendizaje dando la retroalimentación de una forma motivadora .

Puedes utilizar una aplicación para hacer más sencilla la autoevaluación o utilizar la evaluación entre pares.

6) Actividades con propósito de toma de decisiones:

Los alumnos tienen autonomía para personalizar su participación. Es la parte de la experiencia que ellos controlan y pueden llevarla hacia sus pasiones.

Estás preparando a tus alumnos para que, en un futuro, sean capaces de crear. Este tipo de actividad les permite dar rienda suelta a su imaginación. Poner su creatividad al servicio de los contenidos y crear algo propuesto por el alumno o el grupo de alumnos.


Durante una secuencia de aprendizaje, una unidad didáctica, un curso de formación, etc; la correcta utilización de todas estas actividades permite que tus alumnos adquieran los contenidos y los afiancen para poder utilizarlos en el futuro.

Diseñar una experiencia de aprendizaje con esta estructura es complejo al principio, ya que nos saca de nuestra zona de confort, pero poner foco en la comprensión de los contenidos tiene que ser nuestro propósito.

Además, cuando tenemos una planificación de este tipo, añadirle una capa de gamificación se convierte en una tarea más sencilla, ya que tenemos definidos los hitos que el alumno tiene que conseguir y podemos establecer medallas que los recompensen.

Fuente: https://escueladeexperiencias.com/

Calendario Escolar 2021-2022

Estimados maestros, maestras, directivos y toda la comunidad educativa: El Ministerio de Educación pone en sus manos el Calendario Escolar, un instrumento de vital importancia para que el año escolar inicie y se desarrolle con elevado nivel de compromiso, contando para ello con un referente de planificación que oriente de manera efectiva la organización y desarrollo de los procesos educativos, como también la gestión administrativa, para que ambas tengan lugar en un clima de alegría, entusiasmo, entrega y dedicación en todos los centros públicos y privados.

Esta herramienta de planificación dirigida al magisterio nacional integra las diversas actividades a ser ejecutadas dentro del marco de las labores del Ministerio de Educación y constituye un desafío hacia la calidad de los procesos educativos, permitiendo así a los maestros, maestras, técnicos docentes, directivos y administrativos realizar de manera oportuna las actividades pedagógicas e institucionales requeridas para alcanzar los propósitos de una Educación para Vivir Mejor que impulsa la gestión de gobierno del Excelentísimo Presidente de la República, Luis Abinader.

Este nuevo año escolar lo iniciamos con las lecciones aprendidas de los embates que hemos debido enfrentar a causa de la pandemia, la cual ha puesto a prueba nuestras habilidades y capacidad de resiliencia para seguir adelante; pero con la ayuda de Dios y de la comunidad educativa, continuaremos sin descanso hasta lograr que la educación cambie, y que cambie para el bienestar de la sociedad, de las familias y de cada niño, niña, adolescente y joven depositario de el derecho de ser educado de manera íntegra y responsable, para garantizar un país más democrático, competitivo y con un alto sentido y orgullo de la dominicanidad.

Todos los ingentes esfuerzos que se han estado realizados desde el Ministerio de Educación tributan a el propósito de que se puedan mejorar los procesos educativos en beneficio de nuestra principal fuente de inspiración, que son nuestros estudiantes. Es por eso que estamos y seguiremos trabajando sin descanso hasta lograr que los estudiantes y los docentes perciban un cambio significativo en sus vidas, sabiendo que hay un futuro prometedor para todos, con múltiples oportunidades de desarrollo, y sobre todo que puedan vivir en un país mucho más sostenible en un mundo cada vez más dinámico y exigente.

Agradezco de todo corazón a quienes colaboraron en la elaboración de esta edición del Calendario Escolar, el cual estará disponible para toda la comunidad educativa, tanto de manera digital como impresa, de modo a que contribuya, con flexibilidad, a que se pueda sistematizar el desarrollo de las potenciales ejecutorias que en él fueron plasmadas. Recordemos siempre que estamos en el desarrollo de una educación para todos, una educación para vivir mejor.

¡Un fraternal abrazo!

Dr. Roberto Fulcar Encarnación
Ministro de Educación

Link de descarga: Calendario-Escolar-2021-2022-WEB

Fuente: educando.edu.do

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué

Imagina que todas las organizaciones empezaran con el PORQUÉ. Las decisiones serían más sencillas, mayores las lealtades y la confianza facilitaría las colaboraciones. Si nuestros dirigentes fueran diligentes a la hora de empezar con el PORQUÉ la innovación se vería favorecida. En el libro Empieza con el porqué: Cómo los grandes líderes motivan a actuar, el escritor Simon Sinek nos intenta poner en valor esta premisa. Veamos qué podemos aprender de ella como emprendedores sociales o como líderes de nuestras comunidades activistas.

Encuentra tu porqué

¿Alguna vez te has preguntado por qué hay personas que se levantan motivadas todas las mañanas para ir a su trabajo, a estudiar o a realizar cualquier otra actividad? Claro, es porque disfrutan lo que hacen, pero quizá tú también haces algo que te gusta y no te sientes tan motivado o satisfecho como ellos. ¿Qué es lo que hacen? ¿Cuál es su secreto? ¿Será que la satisfacción es un privilegio que solo unos pocos pueden obtener? ¿Tienen un poster motivacional siempre a la vista? Seguramente NO.

La verdad es que no. La satisfacción no es un privilegio, es un derecho. Incluso la Constitución de Cádiz de 1812, primer texto constitucional de la historia de España proclamaba en su artículo 13 el derecho de los ciudadanos a ser felices. Cada uno de nosotros tenemos derecho a sentirnos realizados por nuestro trabajo, a sentirnos motivados para ir a trabajar, y a regresar a casa con la sensación de haber contribuido a algo más importante que a nosotros mismos. Pero ¿cómo conseguirlo?

La clave empieza por entender exactamente el PORQUÉ de lo que haces. El PORQUÉ es el motivo fundamental de las cosas que haces día a día. Es tu causa. Tu propósito. En él se sustentan tus metas, la contribución que haces al mundo y el impacto que generas en las personas que te rodean. Todo el mundo tiene un PORQUÉ. Es la base de nuestra pasión y de nuestra motivación. Sin embargo, aunque todo el mundo tiene un PORQUÉ, no todos conocen el suyo. Quizá tú aún no sepas cuál es el tuyo, pero te aseguro que lo tienes. Y a lo largo de ester artículo, voy a explicarte qué tienes que hacer para descubrirlo.

No obstante, ayudarte a encontrar tu PORQUÉ no es mi único propósito. También te brindaré la información necesaria para que puedas ayudar a los demás a descubrir el suyo. Así es. Después de que encuentres tu PORQUÉ, el siguiente paso es inspirara también a los demás.

Según Simon Sinek, debemos partir de la premisa de que la felicidad es un derecho, no un privilegio. Mereces sentirte satisfecho con lo que haces. Y la satisfacción aparece cuando nuestra vida conecta directamente con nuestro PORQUÉ. ¿Preparado para descubrir el tuyo? Comencemos.

Manipular vs Inspirar

Antes de continuar, partamos primero de una premisa esencial: ¿Qué diferencias hay entre manipular e inspirar? Estos serían los aspectos claves a tener en cuenta:

  • Cuando manipulamos a alguien le estamos quitando autonomía y poder de decisión. La persona manipulada nos cede ese poder voluntariamente porque así le hemos hecho ver que es mejor o simplemente porque no le hemos dejado más opción.
  • Cuando inspiramos a alguien le estamos aportando más autonomía y poder de decisión ya que activamos en él esas capacidades innatas o le ayudamos a desarrollarlas. La persona inspirada toma de nosotros ideas, consejos, ejemplos… para transformar su estado reactivo o pasivo en un estado más autónomo y proactivo.

Hay una delgada línea roja entre ambas pero la diferencia esencial es que después de un proceso de comunicación donde se ha producido una manipulación, el receptor pierde poder y autonomía. Por contra, en un proceso de comunicación inspirador o motivador, el receptor gana poder y autonomía.

Hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar a las personas. Conscientemente o no, la forma que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que Simon Sinek denominó el Círculo Dorado. Es una perspectiva alternativa a las suposiciones existentes sobre cómo algunos líderes y algunas organizaciones han conseguido un grado tan desproporcionado de influencia en comparación con el poder que tradicionalmente tenían los líderes de causas sociales.

Según Sinek, da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio: si todos asumimos alguna responsabilidad en empezar con el PORQUÉ y motivamos a los demás a que hagan lo mismo, entonces, entre todos, podemos cambiar las cosas. Veamos cómo lo explica él en esta charla TED:


El por qué del Círculo Dorado

El Círculo Dorado lo conforman tres palabras: QUÉ, CÓMO y POR QUÉ. Cada persona (y cada organización) opera en esas tres palabras o en esos tres niveles. Cuando empiezas con el porqué, generas lealtad. Las empresas que inspiran y se ganan la confianza de sus clientes son las que nos hacen sentir que estamos consiguiendo algo más importante que un intercambio de compra y venta.

Esa es la razón por la cual siempre le compramos a la misma empresa, aun cuando no venda el producto más barato o el mejor. Y lo hacemos porque, nos guste o no, no somos seres totalmente racionales. A decir verdad, somos más emocionales. Lo que sentimos es, sin duda, más poderoso que lo que pensamos. Por lo tanto, la clave es generar sentimientos. Sin embargo, existe un problema con los sentimientos: es muy difícil expresarlos.

A nuestro cerebro le cuesta hacerlo. Pero esto no lo digo yo, lo dice la ciencia. Todo el concepto del Círculo Dorado está basado en la forma biológica del ser humano para tomar decisiones. De ahí que el Círculo Dorado sea muy semejante a la estructura del cerebro. Así, el QUÉ corresponde a la parte exterior del cerebro, a nuestro neocórtex. Esta es la parte responsable del pensamiento analítico y racional, y también del lenguaje. El CÓMO y el PORQUÉ corresponden a las secciones centrales del cerebro, al sistema límbico. Es la parte responsable de los sentimientos y de la toma de decisiones, también de la confianza y la lealtad.

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué 1

Pero sucede algo interesante: a diferencia del neocórtex (que es la parte racional), el sistema límbico no tiene capacidad lingüística. No puede hablar. La buena noticia es que podemos aprender a ponerles palabras a los sentimientos. Y aprender a hacerlo es fundamental para poder articular nuestro PORQUÉ. Pero no te preocupes, podemos enseñarte a hacerlo. Una vez que aprendas a expresar con palabras tus sentimientos, serás capaz de articular tu PORQUÉ.

Recuerda que la estructura de tu PORQUÉ es el Círculo Dorado, y el Círculo Dorado explica la manera en la que tomamos decisiones. En otras palabras: cuando descubras tu PORQUÉ sabrás claramente lo que estás buscando y así podrás tomar mejores decisiones. De ahora en adelante trabajarás con un propósito. Descubramos cuál es.

Qué compone el Círculo dorado

Para entender el Círculo Dordado debemos definir los conceptos de los tres círculos concéntricos que lo forman. Lo haremos empezando desde fuera del círculo y moviéndonos hacia el interior.

QUÉ: cada empresa y organización del planeta debe saber QUÉ hace. Esto es verdad con independencia de lo grande o pequeña que sea, y sean cuales sean los sectores en los que actúa. Todo el mundo es capaz de describir con facilidad los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de ese sistema. Los QUÉ son fáciles de identificar.

CÓMO: algunas empresas y personas saben CÓMO hacen lo QUE hacen. Ya lo llames “propuesta de valor diferenciador”, ya “proceso patentado”, ya “propuesta de venta exclusiva”, los CÓMO se citan a menudo para explicar la diferencia o propuesta de valor tradicional. No suelen ser tan evidentes como los QUÉ y muchos los consideran los factores diferenciadores o motivadores de una decisión.

POR QUÉ: muy pocas personas o empresas pueden expresar con claridad POR QUÉ hacen lo QUE hacen. Cuando hablo del PORQUÉ, no me refiero a ganar dinero: eso es una consecuencia. Por el PORQUÉ me refiero a cuál es tu finalidad, motivo o creencia. ¿POR QUÉ existe tu empresa? ¿POR QUÉ dedicas tanto tiempo a esto? ¿Y POR QUÉ debería importarle a alguien lo que haces?

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué 2

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué 10

Los claves del Círculo Dorado para emprendedores

Cuando la mayoría de las organizaciones o de las personas piensan, actúan o se expresan lo hacen de fuera adentro, esto es, desde el QUÉ hacia el PORQUÉ. Y no sin motivo: se mueven desde lo más claro hacia lo más confuso. Decimos QUÉ hacemos, a veces decimos CÓMO lo hacemos, pero rara vez hablamos de POR QUÉ hacemos lo QUE hacemos.

Pero no así las empresas inspiradas. No así los líderes inspirados. Todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de dentro afuera. No es la única manera, es solo una manera. Conocer tu PORQUÉ no es la única manera de tener éxito, aunque sí la única para desarrollar un emprendimiento o movimiento social consciente.

Cuando un PORQUÉ se vuelve confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial. Cuando tienes dudas, cuando estás cansado o abrumado, debes ser capaz de conectar de forma sencilla e intuitiva con el motivo que te hizo comenzar.

Cuando la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia elegida para alentar la conducta es eficaz a corto plazo, pero a la larga conlleva un elevado coste.Veamos el clásico caso práctico de los ferrocarriles que se estudia en las escuelas de negocios.

Puede que estés pensando: «La mayoría trabaja por dinero, ¿no?». Y claro, eso parece un porqué obvio, pero no es tan sencillo. El dinero es solo una consecuencia. El PORQUÉ va mucho más allá.

Ejemplo práctico: ¿por qué vendemos papel?

Empecemos con un ejemplo muy sencillo: imagina que tienes una empresa que vende papel y estás tratando de vender tu producto a nuevos clientes. Normalmente, lo primero que explicas es lo que haces y, luego, cómo lo haces. Conoces tu QUÉ y tu CÓMO. Por lo tanto, tu discurso de venta se enfoca en esos dos niveles. Sería algo así:

«Vendemos papel. Ofrecemos un producto de la más alta calidad al precio más bajo posible. ¿Quiere comprarlo?».

Es un planteamiento totalmente racional, ¿verdad? Define claramente lo que hace tu empresa. Persuades a tus clientes hablándoles de las características y ventajas de tu producto. Y, aunque esto pueda funcionar tus clientes se irán tan pronto como encuentren un trato mejor en tu competencia. No lograste conseguir su lealtad; la lealtad no se consigue dando explicaciones. Pero ¿qué pasaría si comenzaras tu discurso de venta teniendo en cuenta el PORQUÉ? Considerándolo, tu discurso sería algo así:

«¿Cuál es la forma más sencilla de guardar y compartir las ideas? Nuestra empresa ha sido creada para ayudarte a que ninguna se pierda. Nosotros creamos el papel para que puedas transformar mensajes e ideas en palabra escrita. ¿Nos permite ayudarle?».

Este planteamiento es totalmente distinto, ¿no? Empezar con el PORQUÉ hace que un producto tan cotidiano como el papel suene mucho mejor. A diferencia del primer discurso, la descripción de este no se basa en características o ventajas, ni en hechos o cifras. No digo que esas cuestiones no sean importantes, sino que no deben ir al principio. Comenzar con tu PORQUÉ tiene un valor más emocional e influyente. Cuando empezamos con el PORQUÉ, decimos qué es nuestra empresa y cuáles son sus valores e ideas. Y si tu cliente coincide con esos valores e ideas, es probable que te sean leales, aun si tu competencia llega a ellos y les ofrece un mejor precio. Mira por ejemplo, esta marca de libretas y agendas de papel de piedra. Explican perfectamente el POR QUÉ alguien deberían comprarlas.

Ejemplo práctico: ¿por qué construimos trenes?

A finales del siglo XIX, las ferroviarias eran las empresas más grandes del país. Tras haber alcanzado un éxito tan colosal, e incluso haber cambiado el paisaje de Estados Unidos, recordar el PORQUÉ dejó de tener importancia para ellas. Por el contrario, se obsesionaron con QUÉ hacían: se dedicaban al negocio de los ferrocarriles. La falta d perspectiva influyó en su toma de decisiones, e invirtieron todo su dinero en vías férreas, traviesas y locomotoras. Pero a principios del siglo XX apareció una nueva tecnología: el avión. Y todas aquellas grandes empresas ferroviarias al final quebraron. ¿Y si se hubieran definido como empresas que se dedicaban al negocio del transporte colectivo? Puede que entonces su conducta hubiera sido distinta, y quizá hubieran visto oportunidades que de otra forma pasaron por alto.

Ejemplo práctico: ¿por qué creamos discos de música?

La historia de las empresas ferroviarias muestra inquietantes similitudes con el caso de la industria musical. Este es otro sector que no ha hecho un buen trabajo a la hora de adaptar su modelo de negocio para que se adecuara a un cambio en la conducta impulsado por una nueva tecnología. Pero otros sectores cuyos modelos de negocio evolucionaron en una época diferente muestran grietas parecidas: los sectores de la prensa escrita, la publicidad y la televisión, por nombrar solo tres.

Estas son las actuales empresas ferroviarias, que se esfuerzan por definir su valor mientras ven a sus clientes acudir a las empresas de otros sectores para que atiendan sus necesidades. Si las compañías discográficas hubieran tenido una idea más clara del PORQUÉ, tal vez hubieran visto la oportunidad para inventar el equivalente a iTunes, en lugar de dejárselo a una empresa de ordenadores.

En cualquier caso, volver a la finalidad, la causa o la creencia inicial ayudará a esos sectores a adaptarse. En lugar de preguntarse: “¿QUÉ deberíamos hacer para competir?”, para comenzar deben hacerse esta pregunta:

“¿POR QUÉ empezamos haciendo lo que hacemos y QUÉ podemos hacer para revivir nuestra causa, considerando todas las tecnologías y oportunidades de mercado disponibles hoy en día?”.

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué 3

La necesidad de pertenencia social

Pero no te lo creas porque lo diga Simon Sinek. Ninguna de estas opiniones es de cosecha propia. Todas están sólidamente cimentadas en los principios de la biología. Existe una necesidad humana muy básica: la necesidad de pertenencia social. Nuestra necesidad de pertenencia no es racional, pero es una constante que se da entre todos los pueblos de todas las culturas. Es un sentimiento que adquirimos cuando los que nos rodean comparten nuestros valores y creencias. Cuando sentimos que formamos parte, nos sentimos conectados y a salvo. Como humanos, anhelamos ese sentimiento y lo buscamos. A veces, nuestro sentido de pertenencia es fortuito. No tenemos amigos en nuestra ciudad natal, pero, viajando, puede que conozcamos a alguien de nuestro pueblo y, al instante, sentimos que hay algo que nos relaciona con esa persona.

Nuestro deseo de sentir que pertenecemos a algo es tan poderoso que nos esforzaremos al máximo, haremos cosas irracionales y a menudo gastaremos dinero para conseguir esa sensación. Queremos estar rodeados de personas y organizaciones que sean como nosotros y que compartan nuestras creencias. Toda la industria del espectáculo musical o deportivo se basa en ello pero también, asociaciones, partidos políticos o incluso religiones se ven afectadas por este sentimiento.

Cuando las empresas hablan sobre lo QUE hacen y lo avanzados que son sus productos, puede que resulten atractivas, aunque no representan necesariamente algo a lo que queramos pertenecer. Pero cuando una empresa transmite con claridad su PORQUÉ, aquello en lo que cree, y nosotros creemos en lo que ella cree, entonces es posible que nos esforzaremos de manera extraordinaria por incluir esos productos o marcas en nuestras vidas. Y esto sucede no porque sean mejores, sino porque se convierten en fabricantes o símbolos de los valores y las creencias que tenemos en gran estima.

Tales productos y marcas provocan ese sentido de pertenencia y que nos sintamos emparentados con aquellos que también compran las mismas cosas. Los clubes de admiradores fundados por clientes se crean a menudo sin la menor ayuda de la propia empresa. Estas personas crean comunidades, presencialmente o en la red, no solo para compartir con otros su pasión por un producto, sino para estar en compañía de personas como ellos. Sus decisiones no tienen nada que ver con la empresa ni sus productos; tienen mucho que ver con las propias personas.

Nuestra necesidad natural de pertenencia también hace que se nos dé bien localizar las cosas que no encajan. Es algo que sentimos. Un pálpito, algo en lo más profundo de nosotros que no podemos traducir a palabras, nos permite sentir cómo algunas cosas encajan y otras, simplemente, no.

Los valores intagibles

Lo que importa es lo que no puedes ver. “Vuelve tu ropa blanca más blanca y los colores de tu ropa, más vivos”, rezaba el anuncio televisivo del nuevo detergente. Esta fue durante muchos años la propuesta de valor del sector de los detergentes. Una afirmación absolutamente legítima. Era lo que los estudios de mercado revelaban acerca de los deseos de los clientes. Los datos eran verdad, pero la verdad de lo que la gente quería era otra. Los fabricantes de detergentes preguntaban a los consumidores QUÉ era lo que querían de un detergente, y los consumidores decían que blancos más blancos y colores más vivos. Si te paras a pensar en ello, no tiene nada de notable descubrir que la gente deseara que al hacer la colada su detergente no solo la ayudara a conseguir que su ropa saliera limpia, sino muy limpia. Así que las marcas intentaron establecer la diferencia de CÓMO conseguían que los blancos salieran más blancos y la ropa de color más viva tratando de convencer a los consumidores de que un aditivo era más efectivo que otro, como esas perlas azules que podías ver entre el polvo blanco.

Ejemplo práctico: ¿qué hace un producto mejor que otro?

Por aquel entonces, ninguna preguntaba a los clientes POR QUÉ querían tener su ropa limpia. Esa pequeña perla de sabiduría no se puso de manifiesto hasta muchos años después, cuando un grupo de antropólogos contratados por una empresa de productos envasados divulgó que todos esos aditivos no impulsaban, de hecho, ninguna conducta. Según observaron, cuando la gente sacaba la colada de la secadora, prácticamente nadie la ponía al trasluz para ver lo blanca que estaba ni la comparaba con otras prendas mas nuevas para comprobar la intensidad de los colores. Lo primero que hacía la gente cuando sacaba su colada de la secadora era olerla. No era lo que decía que hacían, sino lo que realmente hacían lo que les dió la clave porque este sí que fue un descubrimiento asombroso. Para la gente, sentir de algún modo la limpieza era más importante que el hecho de que estuviera limpia. Ya se presuponía que todos los detergentes de cierta calidad limpiaban la ropa: eso es lo que se supone que hace un detergente. ¿Cómo distinguirlos? Conseguir que la ropa oliera a fresco y a limpio era mucho más importante que las sutiles diferencias entre qué detergentes dejaban la ropa perceptiblemente más limpia. Que una falsa suposición convenza a un sector entero para que vaya por el camino equivocado no es exclusivo de los detergentes.

Ejemplo práctico: ¿qué hace diferente un producto de otro?

Las empresas de telefonía móvil creían que la gente quería más opciones y botones, hasta que Apple lanzó su iPhone con menos opciones y únicamente un botón. Los fabricantes de automóviles alemanes estaban convencidos de que lo único que les importaba a sus compradores estadounidenses era su ingeniería, así que se quedaron atónitos y desconcertados cuando se enteraron de que tener una ingeniería fantástica no era suficiente. Uno a uno, los fabricantes de coches de lujo alemanes añadieron de mala gana sujetavasos a sus perfectos vehículos. Esa era una característica de suma importancia para los estadounidenses acostumbrados a ir y volver del trabajo en coche, pero que rara vez mencionaban los estudios sobre los factores que influían en las decisiones de compra. Un lugar donde poder poner un vaso de café caliente para llevar mientras iban al trabajo o donde ponder poner un refresco a la salida del mismo, podía generar tantos vínculos afectivos con el sonido del motor.

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué 4

El poder del sistema límbico

El poder del sistema límbico (y la resonancia límbica) es realmente asombroso. No solo controla nuestras decisiones viscerales, sino que puede influirnos para que hagamos cosas que se suponen ilógicas o irracionales. Dejar la seguridad del hogar para explorar lugares lejanos; atravesar océanos para ver lo hay en la otra orilla; dejar un trabajo estable para fundar una empresa en el sótano de tu casa… Estudiamos estas decisiones y decimos: “Menuda estupidez, estás loco. Podrías perderlo todo. Podrías morir. ¿En qué estás pensando?”.

No es la lógica ni los hechos, sino las esperanzas y los sueños, nuestros corazones y nuestras tripas (no olvidemos la importancia del intestino), los que nos impulsan a probar nuevas cosas. Es el PORQUÉ lo que nos mueve. Es apabullante la cantidad de estudios de mercado que ponen de manifiesto que las personas quieren hacer negocios con la empresa que les ofrece los productos de mejor calidad, con el máximo de prestaciones, el mejor servicio y todo al mejor precio. Pero piensa en las empresas que generan la mayor fidelidad: rara vez tienen todas esas cosas. Si quieres comprar una Harley-Davidson personalizada, tienes que esperar meses para que te la entreguen. Y algunos no solo los compran: los adoran, un sentimiento que proviene directamente del corazón. Se identifican con el PORQUÉ.

Claridad, constancia y coherencia

Empezar con el PORQUÉ es solo el principio. Queda trabajo por hacer antes de que una persona o una organización se gane el derecho o adquiera la capacidad para motivar. Para que el Círculo Dorado funcione, cada una de las piezas debe estar en equilibrio y en el orden correcto.

Claridad en el PORQUÉ

Todo empieza con la claridad. Tienes que saber POR QUÉ haces lo que haces para poder comunicarlo después. Si el responsable de la organización no es capaz de definir con claridad el PORQUÉ de que exista la organización aparte de por sus productos o servicios, entonces ¿cómo espera que los empleados sepan por qué van a trabajar? Si un político no es capaz de exponer el PORQUÉ de que aspire a un cargo público más allá del “espíritu de servicio” (el mínimo razonable exigible a todo político), entonces ¿cómo sabrán los votantes a quién apoyar? Motivar empieza con la claridad en el PORQUÉ.

Constancia en el CÓMO

Una vez que sabes POR QUÉ haces lo que haces, la siguiente pregunta es “¿CÓMO lo harás?”. Los CÓMO también hacen referencia a los valores o principios que orientan CÓMO haces realidad tu causa. El CÓMO hacemos las cosas se manifiesta en los sistemas y procesos dentro de una organización y la cultura. Entender CÓMO haces las cosas y, más importante aún, tener la disciplina para que la organización y todos sus empleados se hagan responsables de esos principios rectores, mejora la capacidad de trabajo de una organización para esforzarse en aras de sus virtudes naturales. Entender CÓMO te proporciona una mayor capacidad para, por ejemplo, contratar personal o encontrar socios que crezcan de forma natural cuando trabajen contigo. Curiosamente, la pregunta más importante con la respuesta más esquiva —¿POR QUÉ haces lo que haces?— es en realidad bastante sencilla y racional de descubrir. Es la disciplina para no desviarte jamás de tu causa, para hacerte responsable de CÓMO haces las cosas; esta es la parte más difícil. Y, para hacérnosla más difícil todavía, nos recordamos nuestros valores escribiéndolos en la pared… como nombres. Integridad, sinceridad, innovación, comunicación, por ejemplo. Pero los nombres no tienen una aplicación práctica y es casi imposible responsabilizar a la gente de conceptos generales. Por ejemplo, de poco servirá decir: “Carlos, si no te importa, hoy pon un poco más de innovación”. Y si tienes que escribir “sinceridad” en la pared para acordarte de practicarla, entonces es posible que tu problema sea muy serio. Para que los valores o principios rectores sean más eficaces te ayudará transformarlos en locuciones verbales. Cambiar “integridad” por “elige siempre hacer lo correcto”. O cambiar “innovación” por “considera el reto desde distintas perspectivas”.

Expresar nuestros valores como locuciones verbales que se puedan transformar en acciones, nos proporciona una idea más clara de cómo actuar en cada situación. Así podemos responsabilizarnos y responsabilizar a los demás para que los evalúen o incluso establezcan incentivos en torno a ellos.

El Círculo Dorado aporta una explicación para el éxito duradero, pero la naturaleza inherente de hacer las cosas con visión de futuro a menudo implica inversiones o costes a corto plazo. Esta es la razón de que la constancia para mantenerse atento al PORQUÉ y permanecer fiel a tus valores tenga tanta importancia.

Coherencia en el QUÉ

Todo lo que dices y todo lo que haces tiene que ser un reflejo claro de lo que crees. Un PORQUÉ es solo una creencia. No es más que eso. Los CÓMO son las medidas que tomas para hacer realidad esa creencia. Y los QUÉ son el resultado de esas medidas, todo lo que dices y haces: tus productos, tus servicios, tu publicidad, tus relaciones públicas, tu cultura y a quién contratas.

Si la gente no compra lo QUE haces sino POR QUÉ lo haces, entonces todas esa cadena de acciones y significados tiene que ser coherentes. Con coherencia, la gente sentirá realmente aquello en lo qué crees. Al fin y al cabo, aunque vivimos en un mundo de significados todo debe partir de lo tangible. La única manera de que la gente sepa qué es aquello en lo que crees es a través de las cosas que haces, y si no eres coherente en las cosas que dices y haces, no podrán confiar en ti. Es en el ámbito del QUÉ donde se produce la autenticidad.

Desgraciadamente, “autenticidad” es un término demasido manido tanto en el ámbito empresarial como en el político. Todo el mundo habla de la importancia de ser auténtico. “Tienes que ser auténtico”, dicen los expertos.

  • “Todos los datos sobre las tendencias demuestran que las personas prefieren hacer negocios con marcas auténticas”.
  • “La gente vota al candidato auténtico”.

El problema es que esta premisa es absolutamente irrealizable. No es posible entrar en una reunión y decir:

  • “Por favor, a partir de ahora, un poco más de autenticidad”
  • “Por favor, esa parte de la comercialización en la que estás trabajando, hazla un poco más auténtica”.

¿Qué hacen las empresas o políticos para lograr que sus mensajes o productos sean considerados como auténticos? La solución habitual resulta casi hilarante. Salen a la calle y realizan un estudio de consumo en el que les preguntan a los clientes: ¿qué tendríamos que decirle para resultar auténticos? Esto es algo que deberían estar totalmente fuera de lugar: uno no le puede preguntar a los demás qué es lo que tiene que hacer para ser auténtico. Serlo significa que ya lo sabes. ¿Qué dice un político cuando se le aconseja que sea “más auténtico”? ¿Cómo actúa un dirigente con más “autenticidad”? Sin tener una idea clara del PORQUÉ, cualquier respuesta es del todo inútil.

La autenticidad significa que tu Círculo Dorado está equilibrado, lo que a su vez implica que te crees a pies juntillas todo lo que dices y haces. Y esto sirve tanto para la gerencia como para la plantilla.

Solo cuando eso sucede las cosas que dices y haces pueden interpretarse como auténticas. Apple creía que su primitiva computadora Apple y su Macintosh desafiaban a la plataforma dominante IBM DOS. Apple cree que sus productos iPod y iTunes desafían el orden establecido en el sector musical. Y todos comprendemos POR QUÉ Apple hace lo que hace (o al menos hacía). Y es esa mutua compresión la causa de que consideremos que sus productos son auténticos. Dell lanzó los reproductores mp3 y las PDA con la intención de entrar en el negocio de los pequeños dispositivos electrónicos. Pero ignoramos cuál es el PORQUÉ de Dell, no tenemos ninguna certeza acerca de cuál es su creencia ni POR QUÉ fabricó esos productos al margen del propio beneficio y del deseo de sacar partido a un nuevo segmento del mercado. Esos productos no son percibidos como tan auténticos. No es que Dell no pueda acceder a otros mercados —sin duda tiene el conocimiento y la capacidad para producir buenos productos—, pero, sin una idea clara del PORQUÉ, es mucho más difícil y mucho mas caro captar clientes. Desgraciadamente, la mera fabricación de productos de alta calidad y su comercialización no es garantía de éxito alguno. La autenticidad no se puede conseguir sin claridad en el PORQUÉ. Y la autenticidad es importante.

Pregúntales a los mejores vendedores qué se necesita para ser un gran vendedor: siempre te dirán que es conveniente que creas realmente en el producto que estás vendiendo. ¿Y qué tiene que ver la convicción con el trabajo de vendedor? Sencillo: cuando los vendedores creen realmente en lo que están vendiendo, entonces las palabras que acuden a su boca son auténticas. Cuando la creencia entra en la ecuación, el vendedor irradia pasión. Y es esa autenticidad la que genera las relaciones en las que se basan las mejores organizaciones de ventas.

Las relaciones también generan confianza. Y con la confianza llega la fidelidad. Por contra, la falta de un Círculo Dorado equilibrado significa falta de autenticidad, lo que a su vez supone ausencia de cualquier relación sólida, ergo, ninguna confianza. Vuelves de nuevo a estar como todos los demás. Peor aún, sin esa autenticidad, las empresas recurren a la manipulación: fijación del precio, ofertas, presión social, miedo… a tu elección. ¿Es esto efectivo? Por supuesto, pero tampoco es garantía de éxito. Ser auténtico (o al menos parecerlo) no es una condición para alcanzar el éxito, pero lo suele ser si quieres que este sea duradero. De nuevo, todo tiene que ver con el PORQUÉ. La autenticidad se da cuando dices y haces las cosas en las que crees de verdad. Pero si no sabes POR QUÉ existen la empresa o los productos por encima de lo QUE haces, entonces es imposible que sepas si las cosas que dices o haces son coherentes con tu PORQUÉ. Sin el PORQUÉ, cualquier tentativa de autenticidad será casi siempre falsa.

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué 5

Encuentra a tu equipo perfecto

Sin alguien motivado por su ideal y el conocimiento para hacerlo realidad, la mayoría de los del tipo PORQUÉ acaban como visionarios anónimos, personas con todas las respuestas, pero que jamás logran gran cosa por sí mismas. Aunque muchos de ellos también se autodenominan visionarios, en realidad la mayoría de los emprendedores y movimientos sociales de éxito pertenecen al tipo CÓMO.

Pregúntale a cualquiera de ellos lo que más le gusta de ser un emprendedor, y la mayoría te dirá que les encanta crear cosas, no sólo imaginarlas. Que hablen de crear es una señal clara de que saben CÓMO hacer las cosas. Una empresa es una estructura, un conjunto de sistemas y procesos que tienen que ser ensamblados. Las personas del tipo CÓMO son las más hábiles en la creación de tales procesos y sistemas. Pero la mayoría de las empresas, da igual lo bien que estén creadas, no se convierten en negocios de miles de millones de dólares ni cambian los derroteros del sector.

Para alcanzar la condición de multimillonaria, para alterar el rumbo de una industria, se necesita una escasa y muy especial colaboración entre alguien que sepa el PORQUÉ y aquellos que sepan CÓMO. En casi todos los casos en que una persona u organización ha llegado a motivar a las personas y hacer grandes cosas se da esta especial asociación entre el PORQUÉ y el CÓMO. Puede, por ejemplo, que Bill Gates haya sido el visionario que imaginó un mundo en que hubiera un ordenador personal encima de cada mesa, pero Paul Allen levantó la empresa. Herb Kelleher logró encarnar y predicar la causa de la libertad, pero fue Rollin King quien tuvo la idea de Southwest Airlines. Steve Jobs es el evangelista rebelde, pero Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple: Jobs tuvo la visión; Woz, el producto. Es la asociación de una visión del futuro con el talento para hacerlo realidad lo que hace grande a una organización.

Según el sitio web brasileño Blogzap.

El ejemplo de Martin Luther King

El 28 de agosto de 1963, 250 000 personas de todos los rincones del país llegaron al Mall de Washington, D. C., para escuchar al doctor Martin Luther King Jr. pronunciar su famoso discurso “Tengo un sueño”. Los organizadores no enviaron miles de invitaciones y no existía ninguna página web en la que consultar la fecha. ¿Cómo consiguieron que apareciera un cuarto de millón de personas el día indicado y a la hora prevista?

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A principios de la década de 1960, el país estaba desgarrado por las tensiones raciales. Solo en 1963, los disturbios se sucedieron en docenas de ciudades. Estados Unidos era un país marcado por la desigualdad y la segregación racial. La manera en que el movimiento de los derechos civiles recogió la idea de que todos los hombres nacen iguales y lo convirtieron en un movimiento con la fuerza para cambiar un país se basa en los principios del Círculo Dorado. El doctor King no era la única persona viva en ese momento que sabía QUÉ había que cambiar para propiciar los derechos civiles en Estados Unidos. John Lewis, por ejemplo, también fue un referente esencial de la lucha no violenta en favor de los derechos civiles. Tenía muchas ideas acerca de QUÉ era lo que tenía que suceder, pero también otros. Y no todas las ideas de Martin Luther eran buenas. No era un hombre perfecto; tenía una personalidad compleja. Pero el doctor King estaba absolutamente convencido de algo: sabía que tenía que producirse un cambio en Estados Unidos.

Su claridad acerca del PORQUÉ, su sentido de la finalidad, le confirió la fuerza y la energía para proseguir con su lucha contra unas dificultades que a menudo se antojaban insuperables. Había más personas como él que compartían su visión de Estados Unidos, pero muchos se rindieron después de innumerables derrotas. Las derrotas eran dolorosas mental y físicamente. Y la capacidad para continuar dando la cara, un día tras otro, exige algo más que el mero conocimiento de las leyes que se deberían promulgar. Para que los derechos civiles arraigaran realmente en el país, sus organizadores tenían que reunir a todo el mundo. Puede que fueran capaces de aprobar las leyes, pero necesitaban algo más que eso: tenían que cambiar a un país.

La única manera de que cualquier cambio significativo pudiera durar es que fueran capaces de congregar a una nación para que se uniera a la causa, no porque sus ciudadanos tuvieran que hacerlo, sino porque quisieran hacerlo. Pero ninguna persona por sí sola podía lograr un cambio permanente. Serían necesarias que muchas personas que creyeran en lo que creía el doctor King.

Los detalles de CÓMO conseguir los derechos civiles o QUÉ era lo que había que hacer eran discutibles, y los distintos grupos probaron estrategias diferentes. Algunos emplearon la violencia, otros la pacificación.

Independientemente de QUÉ y CÓMO se estuviera haciendo, había una cosa que todos tenían en común: POR QUÉ lo estaban haciendo. No fue solo la imperturbable convicción de Martin Luther King o John Lewis lo que fue capaz de despertar a una población, sino su capacidad para expresar con palabras su PORQUÉ. El doctor King tenía un don: hablaba de aquello en lo que creía. Y sus palabras tenían la fuerza para motivar“Creo”, “Creo”, “Creo”.

“Hay dos clases de leyes, las que son justas y las que son injustas. Una ley justa es un código hecho por el hombre que concuerda con la ley moral… Cualquier ley que enaltezca la personalidad humana es justa. Cualquier ley que degrade la personalidad humana es injusta. Todas las disposiciones sobre la segregación son injustas, porque la segregación desnaturaliza el alma y lesiona la personalidad”.

Martin Luther King Jr

Su creencia era mayor que el movimiento de los derechos civiles; tenía que ver con toda la humanidad y con cómo tratarse los unos a los otros. Como es natural, la creación de su PORQUÉ fue consecuencia del tiempo y del lugar en el que nació y del color de su piel, pero el movimiento por los derechos civiles fue la plataforma ideal para que diera vida a su PORQUÉ: su creencia en la igualdad.

La gente le oía hablar de sus creencias, y sus palabras la conmovía en lo más profundo. Aquellos que creían en lo que él creía se sumaron a la causa y la hicieron suya. Y les hablaban a los demás de lo que creían. Y los que los escuchaban les hablaban a los demás de lo que creían. Y algunos se organizaron para conseguir que esa creencia fuera más eficaz. Y en el verano de 1963, un cuarto de millón de personas comparecieron para escuchar al doctor King pronunciar su discurso “Tengo un sueño” en la escalinata del monumento a Lincoln.

Pero ¿cuántas personas comparecieron realmente por el doctor King?Ninguna. Comparecieron por ellas mismas. Porque aquello era en lo que creían.

Fue lo que consideraban una oportunidad para contribuir a que Estados Unidos se convirtiera en una versión mejor de sí mismo; fue que querían vivir en un país que reflejara sus valores y creencias lo que los motivó a subirse a un autobús, viajar durante ocho horas y pararse bajo el sol de mediados de agosto de Washington para escuchar al doctor King.

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Estar en Washington era, simplemente, una de las cosas que hicieron para demostrar en lo que creían. Aparecer allí ese día fue uno de los QUÉ de sus PORQUÉ. Esa era una causa, y era la causa de todos ellos. El discurso mismo del doctor King sirvió como recordatorio visceral de la creencia de todos los que estaban allí escuchando. Y ese discurso trataba de lo que él creía, no de cómo iban a lograrlo.

Pronunció el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”. Se trataba de la declaración de un objetivo, no de un exhaustivo plan de veinte puntos para lograr la implantación de derechos civiles en Estados Unidos. El doctor King proporcionó a Estados Unidos un lugar al que dirigirse, no un plan que seguir. El plan tenía su sitio, pero no era la escalinata del monumento a Lincoln.

La manera del doctor King de formular su creencia fue lo bastante impactante para congregar a aquellos que compartían tal creencia, aunque las desigualdades no les afectaran personalmente. Casi una cuarta parte de las personas que acudieron a la manifestación ese día eran blancas. No se trataba de creer en unos Estados Unidos negros, sino en unos Estados Unidos sin desigualdades de raza o étnia. El doctor King era el líder de una causa, la de todos aquellos que creían en lo que él creía, fuera cual fuese el color de su piel. No fueron los detalles de sus proyectos los que le hicieron ganarse el derecho al liderazgo; lo que la gente respetaba era aquello en lo que él creía y su capacidad para transmitirlo con claridad.

En esencia, y al igual que todos los grandes líderes, Martin Luther King se convirtió en el símbolo de la creencia y llegó a encarnar la causa. Sus seguidores no lo eran por la idea que él tenía de transformar Estados Unidos; lo eran por la idea que tenían ellos de transformar Estados Unidos. La parte del cerebro que influye en nuestra conducta y nuestras decisiones no tiene capacidad para el lenguaje.

¿Recuerdas lo que explicábamos al principio sobre la diferencia entre inspirar y manipular? Desde un punto de vista emocional, tenemos problemas para expresar con claridad la razón de hacer lo que hacemos y damos argumentos racionales que, aunque válidos y sinceros, no son lo bastante convincentes para motivar a los demás. Así que, al preguntársele por la razón de que compareciera ese día, la gente señalaba al doctor King y decía simplemente: “Porque creo como él”.

Por encima de todo, lo que Martin Luther King Jr. nos aportó fue claridad, una manera de poder explicar lo que sentimos; nos proporcionó las palabras que nos motivaron; nos dio algo en lo que creer, algo que podíamos comunicar fácilmente a nuestros amigos.

Todos los presentes en la Explanada Nacional ese día compartían una serie de valores y creencias. Y todos los que estuvieron allí ese día, fuera cual fuera su color de piel, su raza o su sexo, confiaban unos en otros. Y fue esa confianza, ese vínculo común, ese creencia compartida… los que alimentaron un movimiento que cambiaría un país: “Creemos”, “Creemos”, “Creemos”.

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué 8

Tenemos un sueño (pero él tiene el plan)

El doctor King dijo que tenía un sueño, y motivó a la gente para que lo hiciera suyo. Lo que Ralph Abernathy aportó al movimiento fue otra cosa: sabía lo que sería necesario para hacer realidad ese sueño, y enseñó a la gente CÓMO hacerlo. Proporcionó la estructura del sueño. El doctor King hablaba de las implicaciones filosóficas del movimiento, mientras que Abernathy, otrora mentor y viejo amigo del doctor King, secretario de finanzas y tesorero de la Conferencia Sur del Liderazgo Cristiano, ayudó a la gente a comprender las medidas concretas que tenían que tomar.

“Ahora dejadme que os explique qué significa eso para mañana por la mañana”.

Ralph Abernathy

El doctor Martin Luther King Jr. era el líder, pero él solo no cambió los Estados Unidos. Aunque el doctor King era la inspiración del movimiento, mover realmente a la gente requiere muchísima más organización. Como ocurre con casi todos los grandes líderes, había otros en torno al doctor King que sabían CÓMO hacer aquello mejor que él.

Por cada gran líder, por cada uno del tipo POR QUÉ, hay un creador del tipo CÓMO o un equipo de creadores del CÓMO que toman la causa intangible y crean la infraestructura que puede hacerla realidad. Esa infraestructura es lo que realmente hace posible cualquier cambio o éxito cuantificable.

Descubre tu propio PORQUÉ

No importa si eres estudiante, empleado, emprendedor o si perteneces a un equipo o movimiento social: descubrir tu PORQUÉ le inyectará pasión a lo que haces. Simon Sinek ofrece unas pautas sobre qué es lo que tienes que hacer para descubrir tu PORQUÉ y para que puedas ayudar a otros a descubrir el suyo (incluiremos muchos ejemplos de empresas pero también, de líderes de movimientos sociales como Marthin Luther King Jr.).

Recuerda que el proceso de descubrimiento del PORQUÉ no es solo para ti. Tú también puedes ser el guía que encamine a alguien más a descubrir su propósito. Debes comprender que el PORQUÉ se fundamenta en lo que alguien ha vivido con anterioridad. Es una historia sobre el origen de cada uno. Por esta razón, para descubrir tu PORQUÉ tendrás que contar historias que te han marcado a lo largo de tu vida. Las más relevantes. De ahí que sea importante que tengas a tu lado a la persona adecuada para que las escuche. Y esa persona es tu socio. Te aconsejo no elegir a alguien que te conozca demasiado bien. Él se verá influido por su opinión hacia ti y tú hacia la imagen que te has acostumbrado a proyectar hacia él por lo que el procedimiento perderá objetividad. Busca a alguien que sea de confianza pero que pueda ser objetivo. Alguien con quien te sientas lo suficientemente cómodo como para compartir información personal. Tendrá que escuchar con mucha atención las historias que cuentes.

En concreto, lo que debe hacer es entender el significado, la motivación y la emoción que hay detrás de tus palabras. También tiene que profundizar en tus historias. Debe motivarte a que cuentes detalles específicos, emociones y sentimientos.

Esto es crucial, ya que en los detalles y en los sentimientos están tus motivaciones. Y recuerda que tus motivaciones conforman tu PORQUÉ. Mientras hablas, tu socio debe hacer anotaciones en un papel. Debe escribir cómo te sientes. Además deberá indicar los temas recurrentes de tus historias hasta detectar un patrón, aquellos temas que aparecen en la mayoría de tus recuerdos. Después de encontrar a tu socio, el siguiente paso es encontrar el lugar adecuado para llevar a cabo el proceso de descubrimiento. Esto no es muy complicado pero sí apasionante y profundo. Debe ser un sitio tranquilo, privado, un lugar donde te sientas seguro.

Si ya encontraste a la persona adecuada y has escogido un lugar, el siguiente paso consiste en recopilar las historias que vas a contar. Recuerda que tu PORQUÉ nace de tus experiencias pasadas y, cuantos más detalles recuerdes, más efectivo será el proceso de descubrimiento. Tus recuerdos pueden ser de la escuela, la casa o el trabajo. Pueden ser historias que te gustaría rememorar o episodios dolorosos que no te gustaría revivir. Lo que todas esas historias tienen en común es que te han ayudado a ser quien eres. Si ya has hecho todo, ya estás preparado para sentarte y encontrar tu PORQUÉ. Cuando todo esté listo, debes contar tus historias. Esta parte del proceso puede ser complicada, porque puede resultarte incómodo contar tanto de ti. No tienes que abandonar por completo tu privacidad, solo forzar un poco los límites. Si no quieres contar ciertas historias por ser temas difíciles, no te preocupes, no lo hagas. Pero cuando comiences a contar tus historias, recuerda que los detalles lo son todo. Cuenta las historias con la mayor cantidad de detalles posibles, pero solo aquellos que apoyen tu historia una carga emocional significativa. Es vital que hables de tus sentimientos. Escarbar en tus emociones hará aflorar aprendizajes muy importantes; si no los has identificado tú, la persona que has elegido lo hará. Recuerda que él te está escuchando y está anotando lo que considera importante. Si mientras cuentas tus historias te vas acordando de otras, cuéntalas también. Libremente, con un guión flexible. Cuantas más historias compartas, más fácil le será a tu socio identificar los temas recurrentes. Y hablando de temas recurrentes, este es el siguiente paso en tu proceso de descubrimiento.

Una vez que hayas terminado de contar tus historias, lo siguiente es identificar los temas frecuentes. Observad juntos lo que ha escrito tu socio. Él debería liderar esta parte del proceso, ya que, al no estar implicado en tus historias, ve todo con una objetividad mayor a la tuya. Mientras tú describías árboles, él veía el bosque completo. Revisad todos los temas anotados. Es posible que haya un mismo tema en todas las historias o una idea que se haya repetido en dos historias aparentemente diferentes. Una vez que hayas identificado los temas principales, es hora de escribir tu declaración del PORQUÉ.

Tu declaración del PORQUÉ es básicamente una frase: una frase concisa y clara que expresa tus motivaciones más profundas y a menudo inconscientes.

Cómo debe estar escrito tu PORQUÉ

Para escribirla, Simon Sinek te recomienda utilizar un formato concreto. La frase debe tener un verbo en infinitivo. Recuerda que los verbos en infinitivo son los verbos de acción. Después de tu verbo en infinitivo, debes agregar la oración una expresión del tipo «de forma que» (o similar). Para explicarlo mejor, os compartimos declaración del PORQUÉ de Simon Sinek: «Inspirar a la gente a hacer las cosas que la motiven, de forma que, juntos, podamos cambiar el mundo». Tu declaración debe abordar dos cuestiones importantes:

  • La primera es tu contribución, o a lo que contribuyes en la vida de los demás.
  • Y la segunda es el impacto de tu contribución.

Te pongo otro ejemplo. Esta vez es la declaración del PORQUÉ de un amigo de Simon Sinek: «Posibilitar que la gente sea extraordinaria, de forma que haga cosas extraordinarias». Sí, eso es todo. No hacen falta mil palabras, solo una simple oración. Si logras sintetizar tu PORQUÉ en una oración corta, será más fácil que lo recuerdes y que actúes en armonía con él. Tómate tu tiempo para escribirlo. Tu socio deberá también hacer lo mismo por separado. Tener dos formas ligeramente diferentes de declaración es muy útil. Cuando acabéis, compartid las declaraciones que hayáis escrito. Después, elige la que más te guste o una combinación de ambas. La idea es conseguir algo que puedas llevar a la práctica.

Y por supuesto, tu declaración puede modificarse con el tiempo, probablemente cambies palabras cuanto más reflexiones. O quizás ese ejercicio de historias y resumen de patrones no fue el adecuado y debas repetirlo en el futuro. Lo importante es que comiences a vivirlo. Y esto es todo en cuanto a descubrir y escribir tu declaración del PORQUÉ. Y es el mismo procedimiento para ayudar a los demás a descubrir el suyo. En su caso, tú serías ese socio que escucha, anota y ayuda a encontrar patrones.

El proceso de descubrimiento del porqué para organizaciones o grupos es un poco diferente, pero es igual de estimulante y enriquecedor.

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué 9

Descubrimiento del porqué para grupos: «el método tribal»

Hasta ahora hemos visto la propuesta de Simon Sinek para descubrir tu PORQUÉ y el de otras personas. Veamos lo que propone este autor para descubrir el PORQUÉ para grupos o tribus con un procedimiento que se llama «método tribal».

Cuando hablamos de tribu en este contexto, nos referimos a cualquier grupo con un conjunto común de valores y creencias; por lo tanto, pueden ser tanto grupos pequeños como grandes organizaciones.

En grupos pequeños, el proceso de descubrimiento es mucho más fácil, ya que todos los miembros del equipo interactúan diariamente, y esto contribuye a que cada uno de los miembros conozca mejor los motivos del grupo. En ellos es más complicado perder la esencia, ya que, debido a la cercanía de sus componentes, la visión del fundador o del líder está muy presente en cada acción que realizan como equipo.

Sin embargo, esto no suele pasar en instituciones grandes. Los trabajadores que se encuentran en el nivel más bajo de la jerarquía dentro de la empresa no suelen tener mucha comunicación con los fundadores o los altos ejecutivos. ¿Y esto qué significa? Que si no hay una comunicación eficaz no se comparte el PORQUÉ de la empresa. La consecuencia es la falta de pasión por el trabajo que hacen, poca innovación, menor calidad en el servicio al cliente y, finalmente, problemas culturales que desembocan en problemas económicos dentro de la empresa. Por otra parte, cuando una empresa conoce su PORQUÉ promueve la innovación, mejora las relaciones entre los trabajadores, brinda un mejor servicio al cliente, resuelve mejor los problemas internos y se enfrenta con mayor eficacia a los problemas del mercado. Esto se debe a que todos los miembros del equipo se encuentran en la misma sintonía. Existe una comunicación efectiva y todos comparten una visión común.

Esto es fundamental pero ¿cómo encontramos el PORQUÉ de un grupo conformado por decenas o cientos de personas? El proceso es un poco diferente al descubrimiento del PORQUÉ en individuos, pero mantiene exactamente la misma esencia y se fundamenta en lo mismo: en las historias.

Ahora tú, como nosotras, aprenderás a encontrar el PORQUÉ de grupos mediante el método tribal de Simon Sinek. ¿Estás listo? Comencemos.

Para empezar, el método tribal requiere de un facilitador. ¿Recuerdas el papel del socio en el descubrimiento del PORQUÉ para individuos? Bueno, un facilitador cumple la misma función que un socio: es un guía. El facilitador debe ser alguien objetivo; por lo tanto, debe ser alguien que no haya estado en la empresa durante mucho tiempo o que no la conozca muy bien.

El facilitador liderará al grupo en el taller de descubrimiento, pero no formará parte de él. Esto quiere decir que servirá como coordinador y gestor, no como miembro activo del descubrimiento. Deberá elegir un lugar seguro y cómodo para realizar la sesión. Un espacio grande y tranquilo, donde el grupo no pueda ser interrumpido durante el proceso.

También invitará a las personas que participarán en el taller, procurando que haya variedad entre los participantes. Los participantes pueden ser desde gente que lleva mucho tiempo en la empresa, hasta gente nueva y entusiasta. El punto es contar con mucha variedad para ampliar la perspectiva del grupo. Además, deberá preparar la sala. Aconsejamos colocar sillas, y estas, a su vez, disponerlas en el espacio en forma de herradura. Después de haber organizado el mobiliario, el facilitador deberá proporcionar a los participantes una herramienta para anotar; pueden ser pizarras o caballetes. El facilitador también tendrá uno.

Deberá contar con un tiempo de varias horas (Simón Sinek recomienda al menos cuatro). Puede parecer mucho tiempo, pero contar con él es crucial. Cuando el facilitador tenga todo listo, será el momento de comenzar con el taller de descubrimiento.

Taller de descubrimiento

El proceso del PORQUÉ para grupos consta de tres etapas. El primero de ellos es establecer el contexto. Una excelente manera de comenzar en el descubrimiento del PORQUÉ tribal es incorporar a alguien dentro del grupo para que tome la palabra. Puede ser un líder veterano, un líder entusiasta o el fundador. El punto es elegir a alguien que el grupo respete y le tenga confianza. Esa persona le explicará al grupo los beneficios del taller que están a punto de empezar, el tiempo que va a durar y lo importante que será para el grupo el proceso.

Después de que el líder haya hablado, es turno del facilitador de tomar la palabra. Si eres el facilitador, te recomiendo que empieces contando una historia corta relacionada con un PORQUÉ, puedes contar la tuya o usar uno de los ejemplos que aprenderás aquí. Tu historia debe mostrar de lo que es capaz un grupo cuando está unido mediante un propósito común. Cuando hayas terminado, invita al grupo a formar equipos de dos o tres, y pídeles que comenten entre sí qué ha sido lo que más los ha inspirado de la empresa, y qué los ha motivado para permanecer en ella. El propósito de esta dinámica es involucrar al grupo y remover emociones; esto los preparará para las siguientes etapas.

Cuando todos hayan terminado, es momento de sentar las bases del resto de la sesión explicando el importante concepto del Círculo Dorado. Más adelante os daremos todos los detalles sobre él pero de forma simplificada os recordamos que lo compoenen los QUÉ, los CÓMO y el PORQUÉ de lo que hacemos. Cuando se haya terminado de explicar el Círculo Dorado, es momento de terminar la primera parte del proceso y comenzar con la segunda: el desarrollo del taller.

Lo primero que hay que hacer es dividir al grupo en tres equipos de igual tamaño; para ello, se dividirá la sala en tres: en el grupo de la izquierda, el grupo del centro y el grupo de la derecha. Cada equipo debe estar compuesto por personas variadas. Lo importante es que cada miembro del grupo brinde una visión distinta, de forma que la conversación sea dinámica. Una vez establecidos los equipos, el facilitador entregará a cada uno de ellos una pizarra o un caballete, o el sistema que haya elegido proporcionar para hacer anotaciones durante el taller. Con todo listo, comenzará un procedimiento llamado «las tres conversaciones».

Las tres conversaciones

«Cuenta historias específicas de cuando te has sentido más orgulloso de trabajar en esta organización»

Comenzarán con la primera conversación. El facilitador pedirá a cada equipo que sigan la siguiente orden: «Cuenta historias específicas de cuando te has sentido más orgulloso de trabajar en esta organización». Esta indicación debe estar escrita o proyectada en un lugar visible para cada equipo, de modo que todos puedan volver a leerla cuando quieran. Cada miembro del equipo deberá contar sus historias, procurando que nadie acapare la conversación. Es importante que todos participen. Las historias que cuenten deben ser concretas y específicas. Cuantos más detalles contengan, mejor. Deben incluir sentimientos y circunstancias. Después, cada equipo deberá escribir una pequeña oración o frase que ayude a recordar las historias que han contado.

Cuando todos hayan terminado, cada grupo deberá comentar al resto de los equipos dos o tres historias de las que hayan contado. Las que consideren más importantes. Aquellas que más hayan conmovido a los integrantes. Si eres el facilitador, debes considerar si el narrador de las historias de cada equipo ha profundizado lo suficiente; si no es así, pídele más detalles al respecto. Una vez que todos hayan compartido sus historias, es momento de pasar a la segunda conversación.

«En cada historia, ¿cuál ha sido el aporte o contribución específica de tu organización a la vida de los demás?»

Recuerda que la indicación debe estar a la vista de todos. Es la siguiente: «En cada historia, ¿cuál ha sido el aporte o contribución específica de tu organización a la vida de los demás?». En esta parte, cada equipo deberá anotar en el material que el facilitador les haya proporcionado los verbos y acciones que capturen la esencia de sus historias. En concreto, de los aportes o contribuciones de cada una de ellas. Si eres el facilitador, es importante que aclares que los verbos que escriban deben estar directamente relacionados con una o más de las historias que han contado antes. Además, deben apoyar el verbo con la historia que le corresponda. Cada equipo deberá conseguir al menos diez verbos o acciones. Cuando terminen, cada equipo expondrá sus palabras al resto del grupo. Ahora es cuando el facilitador se involucra un poco más. Si lo eres, deberás utilizar el pizarrón o caballete que guardaste para ti. En él escribirás los verbos expuestos por los equipos. Aunque sean similares o ya se hayan dicho, anótalos todos. Si son idénticos, agrega un asterisco cada vez que se repitan. Cuanto termines de anotar, tendrás una lista de verbos o acciones a la vista de todos. Ahora todos comienzan a ver algunos temas repetidos. Darse cuenta de ello es importante. Al terminar esta segunda conversación, puede haber un descanso corto para despejar un poco la mente. Es conveniente que haya algo para picar distendidamente y algo de beber. Que sea corto para que nadie pierda el impulso.

«¿Qué les permiten a otras personas hacer ser las contribuciones de tu organización?»

Después del descanso, reúne a los equipos para comenzar la tercera y última conversación: «¿Qué les permiten a otras personas hacer o ser las contribuciones de tu organización?». Si eres el facilitador, y mientras los equipos se concentran en el impacto que han generado, indícales que pueden volver a las historias de la primera conversación. Hazlos pensar en las personas involucradas en esas historias. Que contesten a esto: «¿En qué pudieron convertirse o qué pudieron hacer esas personas gracias a las acciones de la organización?». Deben buscar una frase que recoja el impacto de esas contribuciones.Te daré un consejo en esta parte: en ocasiones, las instituciones subestiman el impacto que tienen en la sociedad o pueden creer que su competencia hace las mismas cosas. Si eres el facilitador y esto ocurre, recuérdales que no es así. Que quizá la competencia puede tener el mismo QUÉ, pero no tienen el mismo PORQUÉ. Y el PORQUÉ es lo que importa. Después de que cada equipo haya llegado a sus conclusiones, es momento de compartirlas con el resto del grupo. En este momento, el facilitador deberá escuchar atentamente para comprender cada respuesta, captar el impacto, entender la diferencia que supone el grupo en la vida de los demás. Ahora deberá sintetizar en una frase los impactos que han tenido las historias de cada equipo.Cuando todo esté hecho, hay que juntar todos los resultados de la sesión. Eso incluye los verbos o acciones de la conversación 2, y los impactos generados de la conversación 3.

Redactar la declaración del PORQUÉ

Con esto se termina la segunda etapa del taller; el siguiente paso es el motivo principal del taller mismo. Es momento de comenzar la tercera etapa: redactar un borrador de la declaración del PORQUÉ. Pero, antes de comenzar, es importante aclarar algo.

El PORQUÉ se descubre, no se crea. No es a lo que alguien aspira, o lo que al grupo le gustaría ser. El PORQUÉ es lo que eres. Es importante aclararlo, porque el grupo puede anotar su declaración del PORQUÉ como un objetivo o un ideal aspiracional.

Aclarado el punto, redactemos.En esta parte, todo el grupo formará dos equipos. Cada uno elaborará versiones de la declaración del PORQUÉ a partir de los verbos o acciones que escribieron y de los impactos que anotaron durante la etapa anterior. Recuerda que para escribir la declaración del PORQUÉ puedes utilizar el formato establecido: el verbo en infinitivo, que es la contribución, y la frase «de tal forma que», que es el impacto. El grupo puede guiarse entendiendo lo siguiente: La conversación uno y la conversación dos corresponde a la primera parte de la declaración, o sea, la contribución. Y la tercera conversación corresponde a la última parte de la declaración, es decir, al impacto.Cada equipo escribirá una candidata a la declaración del PORQUÉ. Después, cada equipo expondrá lo que escribió. Una vez expuestas las declaraciones, el grupo puede elegir la que le parezca mejor. Recuerda que es un borrador; por lo tanto, las palabras pueden cambiar hasta que se encuentren las que definan mejor el PORQUÉ. El punto es que la conversación siga más allá de la duración del taller y que la declaración se pueda llevar a la práctica lo antes posible. Una vez hecho esto, se puede dar el taller por terminado.

Ejemplo práctico: el PORQUÉ tribal de una empresa de cafeteras

Os compartimos el ejemplo del propio Simon Sinek cuando buscaba el PORQUÉ tribal de una empresa que fabrica máquinas para hacer café. Era una gran empresa multinacional que vende sus cafeteras por todo el mundo. Cuando comenzaron el taller, los trabajadores hablaron del increíble orgullo que sentían por el producto que fabricaban, del cuidado con el que elaboraban cada pieza y del acero inoxidable que utilizaban. Además, contaron historias de las veces en que sus clientes se habían entusiasmado con las cafeteras. Los clientes eran igual de entusiastas que los trabajadores. Incluso un cliente llegó a tatuarse el logo de la empresa. Todas las historias indicaban que las cafeteras que aquella empresa fabricaba tenían un significado especial, tanto para los trabajadores como para los clientes.

Pero hubo una historia en especial que resultó verdaderamente importante: un empleado habló acerca de uno de los muchos eventos que la empresa organizaba sobre temas relacionados con el liderazgo, la comunidad y la sostenibilidad; habló del impacto positivo que estos eventos tenían en la sociedad y del buen ambiente que se vivía en cada uno de ellos. Al evento al que se refería, asistían los socios, los clientes e, incluso, invitaban a la competencia. Había buena música y, por supuesto, había café. Contó que la gente lo pasaba muy bien y que el evento era muy fructífero. A continuación, un empleado levantó la mano y aportó lo siguiente: «Lo que hacemos consiste en sentarse con otros y compartir cosas de la vida a través de una taza de café. Es juntarse con la gente para saborear la vida». A todos les encantó lo que dijo. Esa era la esencia de la empresa.

Al final, la declaración del PORQUÉ de la empresa fue «Cultivar relaciones, de forma que la vida de los demás se vea enriquecida». Todos lo tenían claro. Juntar a la gente era su propósito, su causa, y en el negocio de las cafeteras encontraron la manera de hacerlo. Ahora toda la empresa conocía bien su PORQUÉ y todas sus actividades se alinean con él. Las consecuencias han sido positivas: la cultura empresarial mejoró, mantienen altos sus estándares de calidad y conservan una clientela fiel.

 

Motivos para fomentar el trabajo en equipo

Más de una década desde la crisis financiera, la estructura de la economía global ha cambiado de formas que aún no comprendemos del todo. Esta guía cubre las mayores vulnerabilidades económicas en 2020, así como lo que podría desencadenar la próxima recesión.

Cómo fomentar el trabajo en equipo y aumentar la productividad

Todos sabemos que la productividad personal es importante, pero la capacidad de hacer las cosas implica algo más que sólo nuestro estilo de trabajo individual, debemos crear equipos de alto rendimiento para obtener óptimos resultados. El trabajo realizado por nuestra cuenta, nuestro entorno y nuestras interacciones con otras personas pueden influir negativamente o ayudar a que nuestra productividad aumente. Y, lo mismo ocurre en las empresas. Si queremos mejorar la productividad a nivel de una organización, debemos pensar más allá del individuo. Ésto significa observar cómo trabajamos juntos, prestando mucha atención a la cultura de nuestra organización, los estilos de comunicación que usamos y cómo administramos los proyectos y los ejemplos que mostramos cuando lideramos los equipos de trabajo.

En este post aprenderás las estrategias prácticas que necesitas para mejorar la calidad de tus interacciones con los demás, alcanzar un alto rendimiento y evitar problemas de falta de productividad.

Una cultura empresarial adecuada es clave para construir equipos más productivos

¿Pasas la mayor parte de tu día laboral lidiando con interrupciones inesperadas o perdiendo el tiempo en reuniones sin ningún objetivo a tratar? ¿Tu bandeja de entrada está llena de correos electrónicos no leídos? ¿Tus prioridades se atrasan constantemente por solicitudes de última hora?

Si reconoces esta situación de trabajo en las preguntas anteriores y la respuesta es afirmativa, entonces trabajas en una cultura de fricción en lugar de una cultura de alto rendimiento. La fricción es la pérdida de productividad que ocurre entre las personas, como cuando tus planes para el día se ven interrumpidos por los plazos no cumplidos por terceras personas.

Es evidente que siempre pueden ocurrir emergencias, y es natural que el resultado de tus niveles de  productividad se vea afectado. Pero, muchas veces tener una baja productividad se reduce a una acumulación de pequeñas cosas de las que ni siquiera te das cuenta. Hablamos de cosas como las reuniones que siempre se retrasan o los correos electrónicos irrelevantes que llegan a tu bandeja de entrada todos los días. Parece que fueran parte intrínseca de lo que es una empresa pero no es así, son la señal clara de que hay demasiada fricción en tu vida laboral.

Aunque siempre es posible que nos podamos encontrar con personas tóxicas en nuestro ambiente de trabajo, la mayoría de ellas tienen buenas intenciones y no se proponen deliberadamente trabajar de una manera que perturbe a los demás. Sin embargo, si las malas prácticas están muy extendidas en una empresa, pueden ir desmotivando las buenas intenciones y sacando lo peor de cada uno en los momentos más críticos e inesperados.

Por ejemplo, tus colegas pueden invitarte a sus reuniones porque valoran tu opinión, sin darse cuenta de que tú puedes tener otras prioridades. En lugar de concentrarse en el propósito real de tu función, pasarás demasiado tiempo escuchando a medias discusiones irrelevantes.

Esto significa que para aumentar realmente la productividad, debemos prestar atención a cómo nuestras acciones podrían hacer la vida de los demás un poco más fácil. Se trata de analizar el día a día de nuestra actividad laboral y señalar los comportamientos que crean la fricción. Una vez que sabemos e identificamos cuáles son las prácticas problemáticas, podemos empezar a realizar cambios.

Confianza, puntualidad y fiabilidad: aspectos claves de un equipo

Si alguna vez has practicado un deporte en equipo, habrás aprendido la importancia de tener buenos jugadores de tu lado pero sobre todo, que seaís capaces de coordinaros bien. Lo mismo ocurre con la cultura laboral. Y la única forma de garantizar que tu equipo esté trabajando hacia un objetivo compartido es que sean sinceros y conscientes del trabajo a realizar.

Tener un propósito significa que tienes una comprensión firme de tus objetivos y prioridades, y puedes trabajar en lo que es realmente importante para ti y para el resto del equipo, en lugar de distraerse con el trabajo que no forma parte de tu competencia ni responsabilidad directa.

Sin embargo, no es suficiente con que tú lo tengas claro. No puedes trabajar en un objetivo compartido sin pensar en cómo tu trabajo afecta a los demás y en cómo el trabajo de los demás te afecta a ti. El objetivo es ayudar a tus compañeros de equipo a lograr los objetivos definidos en lugar de distraerlos. De esa manera, el equipo trabaja con armonía  enfocados en conseguir el resultado esperado.

Otro elemento crucial para trabajar en equipo es formar grupos de personas donde exista la confianza. Probablemente sepas por experiencia que es muy difícil trabajar con alguien si no puedes confiar plenamente en él. Pero, ¿qué es la confianza, profesionalmente hablando? Los dos ingredientes principales son: puntualidad y fiabilidad.

Puedes pensar que ser puntual en el lugar de trabajo debería ser evidente. Pero no se trata sólo de llegar a las citas a tiempo. Ser puntual también significa respetar los plazos y responder a las solicitudes de manera oportuna.  Requiere que seas proactivo en la forma en que administras tu propio tiempo, por ejemplo, planificando el tiempo suficiente para completar las tareas y asegurándote de establecer recordatorios.

La fiablidad, por otro lado, significa que las personas pueden esperar que hagas lo que dices. Requiere que asumas la responsabilidad de tus acciones y te hagas responsable. En realidad, es tan simple como cumplir tus promesas, para que la gente no tenga que perseguirte o recordarte constantemente lo que debes hacer.

Todos los miembros de un equipo deben conocer los objetivos y el plan de acción

Para lograr objetivos y ser productivos, no basta que una sola persona o el líder del equipo trabaje con altos niveles de determinación y atención. La prengunta que surge es ¿cómo motivar a un equipo de trabajo para que sea más productivo? Aquí es donde entran en juego los principios de productividad. Los principios de productividad guían el comportamiento de cada miembro. Una vez que define un conjunto sólido de principios, hablados y consensuados, el equipo estará adecuadamente encaminado hacia un estilo de trabajo más productivo.

Digamos que deseas fomentar la calidad de la atención plena y sin interrupciones en tu equipo. Te lo pones como objetivo porque reconoces como un problema, por ejemplo, que todos envían demasiados correos electrónicos. Algunos sencillos principios serían los usar CC sólo cuando sea realmente necesario y escribir líneas de asunto muy claras para facilitar las cosas al lector. Esas son dos ideas sencillas pero puedes buscar muchos más recursos para mejorar esta labor de trabajo en equipo. Lo importante es ser consciente del problema, no resignarse a continuar con esa situación y establecer soluciones compartidas junto al equipo.

Los principios de productividad deben ser claros y específicos, de modo que sea fácil saber si se están siguiendo. Esto hará que sea más fácil para los miembros de tu equipo reconocer qué comportamientos necesitan cambiar y hacerse responsable de ellos. Deberéis desarrollar un conjunto completo de principios de productividad para superar los desafíos específicos. Cada situación y cada empresa es diferente, así que une fuerzas con tu equipo para establecer los principios de actuación útiles para cada situación.

Un buen punto para comenzar es hacer una lluvia de ideas sobre lo que actualmente os está causando fricciones o problemas de productividad. Luego puedes tomar los problemas identificados y convertirlos en principios de productividad. Una pregunta que te ayudará a transformarlos es: ¿qué comportamiento evitaría que esto suceda?

Haz que tu comunicación sea más productiva

La mayoría de nosotros enviamos innumerables mensajes en piloto automático todos los días y, como resultado, las bandejas de entrada de todos están constantemente desbordadas. Pero no tiene por qué ser así. Podemos tomar medidas para aumentar la calidad de nuestra comunicación, de modo que nuestros mensajes no reduzcan permanentemente la productividad de los demás.

¿Cómo funciona esto? Para empezar, cada vez que pienses en ponerte en contacto con alguien, pregúntate: ¿por qué le envío esta comunicación?

Hacer esta pregunta es importante porque si tienes claro el objetivo de ese mensaje, puedes planificar la mejor manera de desarrollar el texto y enfocarlo a lograr dicho objetivo. Supongamos que le estás enviando un correo electrónico a tu jefe que está muy ocupado para que tome una decisión rápida. Un correo electrónico directo al grano probablemente sería el camino a seguir. Por otro lado, si estás contactando con un cliente que no conoces muy bien, poner un poco de esfuerzo en establecer una buena relación podría ser un mejor enfoque.

Una vez que hayas determinado tu plan de acción, puedes hacerte más preguntas para descubrir la mejor manera de ponerlo en práctica. La siguiente pregunta que debes hacer es, ¿qué necesito comunicar?

Aquí es importante recordar que el contenido de un mensaje no es sólo la información que transmite. También es cómo se transmite dicha comunicación. Debe facilitarle al lector la comprensión de este punto. Hay que tener en cuenta que es más fácil actuar cuando recibimos una solicitud que sea fácil de entender. Y ahí es donde entra la redacción de la información que debe estar bien estructurada, y ser clara y concisa.

Para lograr esto último, un truco consiste en indicar desde el principio lo que quieres del destinatario de la comunicación. ¿Es una acción, una respuesta, una decisión o simplemente está compartiendo información? Cuando se trata de mensajes más largos, otro consejo útil es incluir un resumen al principio. Entonces, la persona destinataria del mensaje sabrá desde el principio por qué se le está contactando y qué debe hacer.

Ahora que ya has concretado el por qué y el qué del mensaje, puedes pensar en la pregunta final: quién. ¿Quién debe saber lo que estás comunicando? No envíes copias de todo a todos, selecciona sólo a los directamente afectados o involucrados en ese tema. De esa manera, ahorras al resto del equipo distracciones innecesarias y la productividad aumentará.

Un enfoque más reflexivo de las reuniones de equipo incrementa la productividad

¿Recuerdas todas esas reuniones de equipo a las que has asistido y que se prolongaron más allá de su tiempo programado, sólo para que nadie se enterara de cuáles eran las conclusiones y qué debían hacer? Bueno, afortunadamente, hay cosas específicas que puedes hacer para evitar este desperdicio de tiempo y conseguir que las reuniones sean más productivas.

Lo primero que debes hacer es simplemente reducir el número y la duración de las reuniones que se llevan a cabo. Considerar si realmente necesitas una reunión o si el mismo objetivo se puede lograr de otra manera. ¿Funcionaría en cambio una llamada telefónica entre los principales tomadores de decisiones, con un correo electrónico informativo de seguimiento para un grupo más grande? Y si se requiere una reunión, ¿cuánto debe durar realmente?

El siguiente paso es decidir a quién se invita a las reuniones. Como regla general, cuantos menos participantes, mejor. Incluso puedes probar el principio de la pizza inventado por Jeff Bezos, director ejecutivo de Amazon. Este método consiste sólo en invitar a un número de personas a una reunión que puedan comer cómodamente dos pizzas.

Si no confías en la teoría de la pizza, quizás la ciencia te convenza más. De hecho, varios estudios de investigación demuestran que el número máximo de personas en una reunión productiva es aproximadamente siete. Más personas de este número, hace que la toma de decisiones se desvíe por demasiadas opiniones contradictorias y discusiones irrelevantes. Un estudio realizado por la consultora de alta dirección Bain & Company demostró que a partir de 7 personas, la efectividad de las reunions se reduce en un 10 por ciento.

Para ser más selectivo sobre quién realmente necesita asistir a su reunión, se puede hacer un listado a los participantes y de los motivos para que asistan. Este proceso también garantizará que todos los que reciban la invitación a la reunión sepan por qué necesitan estar allí y qué obtendrán de la misma.

El paso final para realizar reuniones con un propósito claro y definido, es examinar lo que realmente sucede en ellas. Se trata de analizar lo que ocurre en la reunion para usar el tiempo de forma eficiente.
Un truco para ello, es establecer con anterioridad  una declaración del propósito de la reunión. Esta es simplemente una breve explicación de por qué se realiza la reunión. Puede ser tan simple como: “El propósito u objetivo de esta reunión es decidir sobre la lista de invitados para la cena del cliente y acordar la redacción del correo electrónico de invitación”. Tener un objetivo claro, contribuye a que todos los miembros del equipo pueden concentrarse en el fin y trabajar para lograrlo.

La colaboración entre los miembros es crucial para la productividad

El éxito de la mayoría de los proyectos depende de lo bien que trabajen juntas las personas involucradas. Incluso una tarea aparentemente solitaria como escribir un informe generalmente significa que debes cooperar para obtener sus comentarios a tiempo y en un formato que tenga sentido. Por tanto, para lograr los objetivos, la colaboración es esencial. Para garantizar una cooperación exitosa en los proyectos, hay tres ingredientes principales a considerar.

La primera es la alineación, lo que significa tener una comprensión compartida de los objetivos y el propósito del proyecto. Esto es importante porque, de lo contrario, los inegrantes del equipo podrían estar trabajando en diferentes prioridades y apuntando a diferentes resultados. Imagina si un equipo de fútbol no compartiera el objetivo de hacer pasar el balón por los postes de la portería del otro lado. Sería un caos en el campo. Lo mismo ocurre en la empresa. Necesitan saber cada integrante del equipo el resultado que se quiere obtener para trabajar en pro de su consecución.

Una vez que estén alineados con el propósito del proyecto, el siguiente ingrediente crucial es el acuerdo. Acuerdo significa un proceso compartido para lograr los objetivos del proyecto. Es más que simplemente planificar los pasos necesarios para completar el proyecto. También es necesario diseñar una estrategia sobre cómo todos los miembros del equipo trabajarán de una manera que mantenga la fricción en un estado mínimo.

Se trata de realizar un proceso acordado con todos los miembros en el que se indican los detalles específicos: cómo se comunicarán, cómo marcarán los problemas o cómo se actualizará el estado de avance/solución de los mismos. Con este fin, es útil precisar algunas reglas básicas claras. Por ejemplo, se podría aceptar minimizar el envío de emails y tener conversaciones en su lugar. Otra idea es tener una reunión de quince minutos dos veces por semana para discutir el progreso en las tareas asignadas. Esto hará que sus interacciones sean más fluidas, de modo que todos puedan concentrarse en su trabajo real.

Por supuesto, se debe realizar un seguimiento de cómo es el avance y efectuar ajustes cuando sea necesario. Aquí es donde entra la consciencia. Estar consciente significa y asegura  que el cada integrante del equipo está trabajando para aumentar la productividad de los demás y resolver rápidamente cualquier punto de dificultad que aparezca.

Para crear consciencia en el equipo, es útil dedicar un tiempo específico para este fin en las reuniones. Dedicar un momento para hacer al equipo algunas preguntas sencillas sobre el proceso de trabajo. Por ejemplo, ¿reconocen que las reuniones son efectivas? ¿están abrumados por el número de emails que reciben o envían? ¿qué sensaciones tienen sobre el progreso del Proyecto? Las respuestas  ayudarán a seguir dirigiendo el Proyecto con éxito, recoger información de las personas clave y realizar ajustes si fueran necesarios.

Cómo fomentar el trabajo en equipo

La productividad, como hemos visto, no se trata sólo de cuánto puede lograr una persona trabajando de forma individual, sino que tiene mucho que ver con promover en la empresa una  cultura de equipo, estableciendo criterios claros en la forma de trabajo y cómo son los procesos de interacción con los demás. Tanto un líder, como un gerente o un profesional en activo, puede tomar medidas concretas y correctivas para mejorar la productividad de su equipo y de la empresa en general.

Después de una explicación tan detallada de los difernetes factores que afectan a la productividad, se trata, en definitiva de:

  • Mejorar la forma de comunicación, poner fin a los comportamientos disruptivos que produzcan efectos negativos en cada uno de los integrantes de un equipo de trabajo.
  • Desarrollar un plan de acción  enfocado en la gestión y pasos a realizar en situaciones de emergencia y crisis que puedan acontecer.

Consejo extra: La próxima vez que te encuentres escribiendo un correo electrónico largo a alguien sentado al otro lado de la oficina, levántate y camina hacia allí. Lo más simple y práctico sería hablar con esa persona. Es posible que descubras que se necesita tan sólo dos minutos de conversación para resolver un problema que de otro modo se habría prolongado durante 15 correos electrónicos y unas cuantas reuniones inútiles.

¡Y, quizás descubras que al final de la jornada laboral has avanzado en tareas que tenías programadas para finalizarlas en varios días! Lo que significará que estás preparado para encarar una nueva jornada con altos niveles de productividad.

¿Qué es un diptongo? y ¿qué es un hiato?: diferencias

Diferencia entre diptongo e hiato

Para entender bien qué es un diptongo y qué es un hiato, primero hay que tener claro que hay dos tipos de vocales, las fuertes y las débiles, y que de su combinación tendremos una cosa u otra.

VOCALES FUERTES

a, e, o

VOCALES DÉBILES

i, u

DIPTONGOS

ai, au

ei, eu

iu

oi, ou

ui

 

 

 

¿Qué es un diptongo?

Un diptongo son dos vocales que forman una sola sílaba.

Si hay dos vocales junta y una de ellas, o las dos, es débil (i, u) puede ser un diptongo. Es decir, una sola sílaba:
pien-sa (2), rei-no (2), pues-to (2), pau-sa (2).

En algunas formas verbales se da el fenómeno del triptongo: vocal débil más vocal fuerte más vocal débil, caso de iai en una palabra como riáis (1).

¿Qué es un hiato?

Un hiato son dos vocales seguidas que forman dos sílabas.

Cuando hay dos vocales fuertes juntas siempre hablamos de hiato, porque esas dos vocales pertenecen a dos sílabas distintas:
pe-ón (2), lo-ar (2), ca-os (2), ra-le-a (3)

En el caso de que haya una vocal débil pero esta sea tónica (lleve tilde), se deshace el diptongo, se convierte en hiato y ya tenemos dos sílabas:
pí-o (2), ca-í-da (3), rú-a (2), a-ú-na (3).

Fuente: lavanguardia.com

El punto, ¿dentro o fuera de las comillas?

¿El punto se pone dentro o fuera de las comillas? Cuando se usan comillas, el punto siempre va fuera. Esto vale tanto para las frases que empiezan abriendo comillas como en los casos en que las comillas se abren ya empezada la frase.

Veamos los dos ejemplos:

“El pueblo alemán ha votado en masa a favor de la reforma”. Este es el titular con que abrían los noticiarios la noche de las elecciones.

Aunque no haya acuerdo, la presidenta ha manifestado que “no estaría de más que los partidos no hicieran declaraciones hasta acabadas las reuniones”.

Los signos de cierre de exclamación e interrogación y los puntos suspensivos contienen punto y, por tanto, funcionan como un punto

 

 

La norma académica marca que toda frase ha de acabar con un punto o con otro signo que lo contenga. Es decir, los signos de cierre de exclamación (!) e interrogación (?), y los puntos suspensivos (…) llevan incluido el punto.

En los otros casos, como los paréntesis o los corchetes, dos signos de puntuación que no contienen ningún punto, el punto de final de frase se escribe también fuera, tanto si la frase empieza con el paréntesis o el corchete de apertura, como si estos signos se abren a media frase.

El actor tropezó en la alfombra roja. (Había un saliente traicionero). Pero continuó su camino sin perder su porte elegante.

–Me ha sorprendido la pregunta. [Por un momento parecía que perdería los papeles]. Pero un buen entrevistador merece una respuesta.

Fuente: lavanguardia.com

¿Cuáles son las preposiciones en español?

¿Qué son las preposiciones?

Las preposiciones son, como su nombre indica, una “clase de palabras invariables cuyos elementos se caracterizan por introducir un término, generalmente nominal u oracional, con el que forman grupo sintáctico”, según la definición del diccionario académico.

¿Cuáles son las preposiciones?

A continuación, las preposiciones actuales, con un ejemplo de uso:

 

 

– Viaja a su pueblo.

ANTE – Protestan ante la embajada.

BAJO – Declarará bajo juramento.

CON – Camina con muletas.

CONTRA – Luchan contra sus hermanos.

DE – Está de cuatro meses.

DESDE – Funciona desde el jueves pasado.

DURANTE – Se resfrió durante la travesía.

EN – Vive en el ático.

ENTRE – Lo han metido entre rejas.

HACIA – Va hacia el estrellato.

HASTA – Abren hasta las ocho.

MEDIANTE – Hablará mediante una abogada.

PARA – Compra queso para su madre.

POR – Brindaremos por nuestro padre.

SEGÚN – Baja en votos según la encuesta.

SIN – No sabéis andar sin correr.

SO – Declarará so pena de cárcel.

SOBRE – Una casa sobre la loma.

TRAS – Se esconde tras los arbustos.

VERSUS – Analógico versus digital.

VÍA – Emisión vía satélite.

durante, mediante, versus, vía

Estas cuatro preposiciones (durante, mediante, versus, vía ) se han añadido hace un tiempo a la lista de preposiciones clásicas, por lo que no figuran en la lista que recitábamos los que ya tenemos una edad.

cabe

Por otra parte, la preposición cabe (junto a), es una preposición que el diccionario académico considera en desuso y circunscribe en la actualidad al lenguaje poético.

Ejemplo: “Había un libro abandonado cabe el árbol”

Fuente: lavanguardia.com

Vuelta a clases: El método definitivo para afrontar los gastos sin sobresaltos

El inicio del curso escolar suele disparar los presupuestos de muchos hogares. Para que estos gastos no desequilibren nuestras cuentas, lo mejor es contar con un sólido fondo de ahorro que nos proporcione tranquilidad y seguridad.

Después de todo lo que hemos vivido durante este difícil año de pandemia, más que nunca nos hemos ganado el derecho a gozar de unas buenas vacaciones. Aunque en este periodo prefiramos disfrutar del momento sin tener que preocuparnos por llevar las cuentas de modo estricto, también es importante que seamos conscientes de los próximos gastos que se avecinan. Tras esta necesaria etapa de relax, nos aguarda la inevitable “vuelta al cole”, un momento en el que la compra de libros y material escolar, las matriculaciones en actividades extraescolares o las equipaciones deportivas de los hijos disparan los presupuestos de muchos hogares.

Para que todo ello no afecte en exceso a la economía familiar, la mejor opción es contar con un fondo que nos permita afrontar cualquier tipo de gasto imprevisto o emergencia que pueda surgir. Contar con un sólido “colchón financiero” es la solución ideal para disfrutar de una mayor tranquilidad y seguridad, ya que nos evita tener que endeudarnos a un interés elevado o recurrir a sacar dinero de nuestro plan de ahorro.

La primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Cuánto dinero hay que reunir para hacer frente a situaciones como los mencionados gastos de la “vuelta al cole” u otros desembolsos inesperados, como una avería de la caldera o el automóvil? Para responder a esto, debemos examinar cuál es nuestra situación financiera, qué gastos fijos tenemos, con qué capacidad de conseguir dinero sin endeudarnos contamos o cuántas personas tenemos a nuestro cargo. En general, la mayoría de libros de finanzas personales proponen un mínimo de tres meses de gastos como “colchón financiero”, a los que recomiendan sumar, por lo menos, otros seis meses.

Ahorrar la cantidad necesaria para ello es mucho más sencillo de lo que parece. Fundación MAPFRE nos propone empezar a construir nuestro fondo de emergencia siguiendo dos únicos pasos. El primero consiste en calcular nuestros ingresos de los últimos meses y restarle los gastos, para saber cuánto podemos ahorrar de media cada mes. A continuación, podemos ordenar al banco que haga una transferencia automática con la cantidad que queremos apartar en la cuenta de ahorro. Gracias a este método de “preahorro” seremos más conscientes de qué dinero disponemos realmente para gastar.

Una vez contamos con un fondo para hacer frente a cualquier situación imprevista, es el momento de planear nuestro futuro a través del ahorro

Evidentemente, cuánto más ahorremos, antes llegaremos a nuestro objetivo. Así, si ahorramos un 5% del salario, necesitaremos unos 20 meses para reservar un mes de “colchón”. Aunque pueda parecer mucho, hay que recordar que la gestión financiera no es un sprint, sino una carrera de fondo. La constancia y la regularidad son los valores que nos permiten llegar a la meta. Para no tener la tentación de recurrir a este fondo para cuestiones innecesarias, lo mejor es guardar el dinero en un producto financiero separado de la cuenta nómina, que sea accesible, seguro y que no nos cueste dinero.

Cómo convertirnos en “expertos” en ahorro

¿Qué podemos hacer cuando ya hemos conseguido disponer de un fondo de emergencias? Por supuesto, no es el momento de detenernos. Una vez hemos incorporado a nuestras rutinas el hábito del ahorro, podemos seguir reservando una cantidad similar de dinero para alcanzar nuevos objetivos, como terminar con nuestras deudas, o resolver el pago de la hipoteca o de las tarjetas de crédito. Otra excelente idea es comenzar a ahorrar para planificar nuestro futuro. Pensando a más largo plazo, podremos ahorrar para encarar nuestra jubilación o pagar la entrada de una nueva casa.

Si queremos convertirnos en unos verdaderos “expertos” en ahorro, debemos empezar a considerar nuevas posibilidades como gozar de las ventajas del interés compuesto una herramienta que marca la verdadera diferencia en nuestras finanzas. El interés compuesto consiste, básicamente, en reinvertir los beneficios que genera nuestra inversión. Para entender sus posibilidades, lo mejor es contraponerlo al interés simple. Si invertimos 1000 euros al 10% anual, conseguiremos un beneficio de 100 €. Pero si invertimos esos 100, el siguiente año obtendremos un beneficio de 110 €. De este modo, el dinero “trabajará” para nosotros, creciendo de forma exponencial año a año.

El interés compuesto consiste en reinvertir los beneficios que genera nuestra inversión

Sin embargo, el ahorro tiene ciertos límites, marcados por la inflación o el llamado “coste de oportunidad”, que, aplicado a nuestra economía personal, sería el dinero que dejamos de ganar cuando los ahorros están “parados” en una cuenta corriente o algún producto financiero que no ofrece rentabilidad. Así, si queremos seguir aumentando nuestras reservas, tenemos la opción de “poner a trabajar” el capital, buscando fórmulas de inversión adecuadas a nuestros objetivos, perfil de inversor y horizonte temporal. Pongamos un ejemplo sencillo: si ahorramos 150 € al mes y los invertimos en un producto que nos proporcione una rentabilidad sostenida del 2%, conseguiremos, en 25 años, 58.807 €; 13.807 € más que si solo nos hubiéramos dedicado a ahorrar.

La información es clave para decidir qué es lo que más nos conviene para afrontar el futuro con tranquilidad, evitando los sobresaltos. Los gastos que disparan nuestro presupuesto, como los que se producen todos los años con el inicio del curso escolar, ya no tienen que ser motivo de disgusto. Basta con que sepamos planificarnos. Si conseguimos mantener bajo control los gastos y sacar el máximo rendimiento de los ahorros, no solamente afrontaremos estas situaciones sin estrés, sino que además podremos permitirnos dedicar el dinero a aquello que realmente nos hace felices, como un viaje o la casa de nuestros sueños.

Fuente: https://www.lavanguardia.com/

‘Simpapeles’, ‘sinpapeles’ o ‘sin papeles’: ¿Cómo se escribe?

Cuando la realidad de los inmigrantes en situación irregular empezó a ser preocupante, los medios de comunicación tuvieron que buscar un modo corto de referirse a este colectivo. Mirando al francés, se observó que sans-papiers era una solución importable, y así se empezó a hacer.

Es decir, las informaciones hablaban de “inmigrantes sin papeles” (como sintagma preposicional), pero de “los sin papeles” (como sustantivo), en cursiva, para dar a entender que era un neologismo.

Pero el uso consolida las palabras y es cuando los medios consideran que el sustantivo ya está suficientemente consolidado como para formar una palabra compuesta y dejarla de escribir en cursiva. Es lo mismo que ha sucedido con otras palabras similares: sintechosinhogar.

 

 

 

Grafía correcta

Se escribe ‘simpapeles’ con ‘m’, igual que ‘biempensante’ o ‘ciempiés’

Pero el caso de sin papeles contenía un elemento que exigía variar su ortografía al unir las dos palabras, según la norma que reza que “delante de p y b se escribe m. Así pues, aunque de entrada pueda sorprender, su grafía ha de ser: simpapeles.

¿Existen otros casos que ya figuren en el diccionario? Sí, claro: biempensantesambenitosimpecadociempiés. El caso de ciempiés es especialmente ilustrativo, pues de cien y de pies se obtiene una palabra compuesta que se ve obligada a cambiar una n por una m, y añadir una tilde por tratarse de una palabra aguda y no de un monosílabo (pies).

Fuente: lavanguardia.com