5 consejos para acercarte a la lectura

El seis de septiembre se conmemora el Día de Leer un Libro, esto con el fin de promover la lectura entre la sociedad. Leer no sólo te distrae, sino que además tiene algunos otros beneficios; por ejemplo, mejora la memoria, incrementa el vocabulario y acelera el aprendizaje. ¡Es bueno para la salud! Estas son nuestras recomendaciones:

1.- Elige libros que tengan menos de 200 páginas de extensión.

2.- Incluye en tu lista libros fáciles de leer. Por ejemplo, obras de teatro o poesía pueden ser una buena opción.

3.- Lee libros que alguna vez empezaste y que nunca terminaste.

4.-Elimina a los distractores. Esto significa que a la hora que leas apagues la televisión, el celular o cualquier aparato que te pueda distraer. Concéntrate en la lectura.

5.- Involucra a tus amigos. Cuéntales sobre tu propósito e invítalos a leer contigo.

La relación de la educación y la espiritualidad

 

 

Julio Valeirón Ureña

Una escuela, que en la dinámica de relaciones que promueva, prefigure la sociedad que anhelamos para las generaciones futuras y la cual queremos vivir.

A riesgo de solo divagar sobre un tema algo complejo, y del que no soy especialista, quiero esta vez, sin embargo, compartir algunas reflexiones sobre el tema: educación y espiritualidad.

Educar, es el acto intencional de colaborar en la construcción de personas en un determinado sentido. Se trata de ir moldeando el carácter para una vida activa con propósitos. Es por ello por lo que es un acto dialógico en la perspectiva freireana.

Los humanos somos seres sensibles. Dotados de unas características que nos permiten desde la más tierna infancia, vivir internamente la “realidad vivida”. La acción dialógica que supone el acto de amamantar, susurrar y cantar despacito, de “apapachar” en el buen mexicano, se constituye en el primer acto educativo, que generalmente realiza la mujer-madre. En la medida que esa criatura encuentra “satisfacción de sus necesidades más perentorias” y que tienen que ver con la vida misma, va experimentando las bases del apego: quietud, seguridad, amor.

Aún de manera inconsciente, la madre va generando en su criatura los fundamentos experienciales de la espiritualidad. Sri Ram dice que la “espiritualidad es cierto estado de conciencia. Es un estado de gracia que uno obtiene dentro de su propio corazón, y que debemos encontrar por nosotros mismos”. Señala, además, que es una cualidad que nos conduce a la coherencia de nuestro comportamiento a partir de unos valores éticos, y, además, a la plena conciencia de nuestra unidad cuerpo-mente-emociones-espíritu.

En su obra La inteligencia reformulada. Las inteligencias múltiples en el siglo XXI el psicólogo Howard Gardner, dedica varias páginas de su libro al tema de la espiritualidad, tratando de ver en qué medida lo espiritual puede ser una más de las inteligencias múltiples. Inicia sus reflexiones reconociendo “lo controversial” del tema al abordarlo desde el mundo de la ciencia y la academia. “Cualquier mención de lo espiritual -independientemente de que se formule como vida espiritual, como capacidad o sensibilidad para lo espiritual, o como un don para lo religioso, lo místico o lo transcendental- es motivo de controversia dentro de las ciencias y, prácticamente, en todo el mundo académico”. Señala incluso que “muchos de nosotros no damos al espíritu el mismo reconocimiento que a la mente y el cuerpo, y tampoco concedemos a lo trascendental o lo espiritual la misma condición ontológica que otorgamos, por ejemplo, a lo matemático o a lo musical”. Pero la educación, sobre todo en la etapa de la niñez y la adolescencia, tiene que ser capaz de mirar al ser humano en toda sus complejidad y manifestaciones, de esa manera, entenderlo como un ser social, histórico y espiritual, situado en un contexto cultural.

El creador de las inteligencias múltiples, para abordar el tema en cuestión, propone tres sentidos distintos de la palabra espiritual:

  • Lo espiritual como inquietud por las cuestiones cósmicas o existenciales.
  • Lo espiritual como logro de un estado del ser.
  • Lo espiritual como efecto en los demás.

En el primer aspecto, y reconociendo en el ser humano “el deseo de tener experiencias y conocer entidades cósmicas que no son fáciles de percibir en un sentido material”, señala lo siguiente: “Si nos podemos relacionar con el mundo de la naturaleza, también nos podemos relacionar con el mundo sobrenatural, con el cosmos que se extiende más allá de lo que podemos percibir directamente, con el misterio de nuestra existencia y con las experiencias de vida y muerte que trascienden la rutina de cada día”. Él reconoce que todo ello no es más que los campos de la experiencia o los ámbitos de la existencia que las personas intentan comprender. Diría yo, legítimamente.

En el segundo sentido de la espiritualidad, los humanos en todas las épocas y culturas han experimentado con diversos caminos, desde aquellos organizados a través de una serie de ejercicios (por ejemplo religiosos, como los ejercicios de San Ignacio de Loyola y otros), como también el maximizar las “experiencias sensoriales”, a través de la música, el alpinismo, o con ciertas substancias alucinógenas. Gardner reconoce que “un observador prudente podría admitir que “la capacidad para alcanzar determinados estados mentales” puede encajar perfectamente en el ámbito del análisis científico”.

En el tercer sentido de lo espiritual reconoce que “este efecto en los demás” puede ser muy controversial, pues lo podemos encontrar en situaciones muy contradictorias en sí mismas, como, por ejemplo: el contacto con un ser de profunda vida y convicción espiritual, como la madre Teresa de Calcuta, hasta extasiarse con la interpretación de una suite o una sinfonía, pero también ante el discurso cautivante de un político.

Por lo controversial del tema, Gardner, se decide a dejar de lado el término espiritual para hablar de una inteligencia, aunque dice que podría hablarse “de una inteligencia que explora la naturaleza de la existencia en sus múltiples facetas”.

Al final de cuentas, el autor de las inteligencias múltiples, no pudiendo eludir el tema, se encamina hacia la definición de una inteligencia existencial o la inquietud por las cuestiones “esenciales”. Él la define como “la capacidad de situarse uno mismo en relación con las facetas más extremas del cosmos -lo infinito y lo infinitesimal-, y la capacidad afín de situarse uno mismo en relación con determinadas características existenciales de la condición humana, como el significado de la vida y de la muerte, el destino final del mundo físico y del mundo psicológico, y ciertas experiencias como sentir un profundo amor o quedarse absorto ante una obra de arte”. Dice: “de lo que hablo es de la capacidad de la especie para interesarse en cuestiones transcendentales, capacidad que se puede despertar y desplegar en unas circunstancias determinadas”.

Como acto dialógico de sentido, la educación está llamada a prefigurar nuevas maneras de enfrentar, comprender y actuar en el mundo. Esa es la educación que hoy estamos llamados a construir y por la que seguimos comprometidos. Una educación que propicie oportunidades en los estudiantes, en cada etapa de su desarrollo, a ponerse en contacto con la naturaleza, pero como parte de ella; en contacto consigo mismo, su conciencia y sus emociones. Una educación que lo ponga en contacto con los demás, como seres sensibles, que generan vínculos, que crean redes de conciencia y celebración. Es una escuela que aprende de sí misma, generando actitudes de búsqueda y reflexión integradora; de participación y responsabilización ética y moral frente a sus acciones. Una escuela promotora e integradora de todas las múltiples inteligencias humanas: musical-artística, corporal-cinestésica, espacial, interpersonal, intrapersonal, lingüística, lógico-matemática, naturalista y, por supuesto, espiritual-existencial. Una escuela, que en la dinámica de las relaciones que promueva, prefigure la sociedad que anhelamos para las generaciones futuras y la cual queremos vivir.

 

 

Repasemos la geografía de nuestro país: provincia Azua

Azua es una de las 31 provincias de la República Dominicana. Tiene una superficie de 2 682,5 kilómetros cuadrados. Es una de las provincias de mayor territorio, ocupando el cuarto lugar en cuanto a superficie con 5,6 % del territorio nacional.

Su capital es Azua de Compostela, fundada en el año 1504 por el adelantado Diego Velázquez de Cuéllar, durante el gobierno de Nicolás de Ovando.

Significado de Azua

Mucho se ha especulado sobre el nombre de Azua.

En Perú los indios llamaban azua a una bebida hecha a base de maíz.

En Venezuela existían los indios azuas.

En Ecuador encontramos una provincia y un macizo montañoso en los Andes que llevan el nombre de Azuey.

España cuenta con el apellido Azua y Azúa.

Un río y un valle en la provincia de Vizcaya tienen por nombre Asúa.

Sin embargo, hoy en día, pocos entendidos dudan que la término «ázua» es de surgencia indígena y que quiere decir ‘montuno’.

Según lo hace constar Emiliano Tejeda en su obra Palabras indígenas de Santo Domingo, «azua» es vocablo autóctono de la isla. Los taínos solían llamar con ese nombre a este territorio del sur de la isla.

Cabe destacar que algún autor afirma que el nombre de la ciudad se debería escribir con S (Asua) y no con Z (Azua), en virtud de que los indígenas no lo pronunciaban con Z.

En lo atinente el apelativo Compostela el criterio es así. Según el Lic. Emilio Rodríguez Demorizi, la que recibiera el titulo y blasón, fue en los inicios de su fundación la hacienda del Mariscal Pedro Gallegos, llamada “Compostela”. Pedro Gallegos, el comendador (síndico) de Azua cuando la villa estaba todavía en el denominado Pueblo Viejo, era oriundo de la ciudad de Santiago de Compostela (España), por cuya razón le pusó el nombre de Compostela, en honor a su tierra de origen.

Pero, respecto al nombre de Compostela, Antonio Delmonte y Tejada en su “Historia de Santo Domingo”, así como otros, afirman que se llamó así en memoria de un caballero Comendador llamado Diego Méndez, natural de Galicia, que estaba avecindado allí y quién hospedó en su casa a Ovando, cuando éste regresaba a Santo Domingo de su célebre campaña de Jaragua.

Ubicación

Se encuentra en la región suroeste de la República Dominicana. Limita al noroeste con San Juan, al oeste con Bahoruco, al suroeste con la provincia de Barahona, al sur con el mar Caribe, al noreste con La Vega, al este con San José de Ocoa y al sureste con Peravia.

Geografía

La parte sur de la provincia se encuentra en la llanura de Azua, también conocida como la Plena de Azua, un llano costero rodeado por montañas que actúan como barreras para los vientos cargados de agua por lo que las partes bajas de la provincia son muy áridas.

La sierra de Ocoa, que es el extremo sur de la Cordillera Central. En la mitad norte de la provincia también se encuentra la Cordillera Central. En el suroeste, en los límites con las provincias de Barahona y Baoruco, se encuentran la sierra de Martín García y la de sierra de Neiba.

Hidrología

Los más importantes son el río Yaque del Sur, Las Cuevas, el Jura, el Vía, y el Carrisar. Además, tiene un número elevado de afluentes. Estos ríos se utilizan en gran parte para la agricultura en las llanuras, como en el Yaque del Sur en el que se construyó la presa de Sabana Yegua y el canal del mismo nombre, para regadío de planicie azuana y parte del valle de Neyba.

El principal río de la provincia es el Yaque del Sur, que pasa por el noroeste de la provincia. Aunque tiene un recorrido relativamente corto en la provincia, es muy importante porque sus aguas son utilizadas para irrigar la árida llanura de Azua. Los ríos Las Cuevas y el río Grande (o Río del Medio) son afluentes del Yaque del Sur y sus cuencas se encuentran en el norte y noroeste de la provincia. La parte de la cuenca del Yaque del Sur que se encuentra en la provincia Azua cubre un área de 1 073,61 kilómetros cuadrados.

El río Ocoa constituye el límite oriental de la provincia.

El río Vía (o río Bía) pasa por la ciudad de Azua de Compostela.

El río Jura, con una longitud de 49 kilómetros y que pasa por el municipio de Peralta, es el más caudaloso de los ríos del Llano de Azua aunque está seco en sus últimos 15 kilómetros.

Por último el río Tábara es el más largo (93 kilómetros) de los ríos de la provincia y tiene una cuenca de 407.72 km²; sin embargo, es de escaso caudal y parte de su recorrido es utilizado para transportar agua desde el Yaque del Sur.

Clima

El clima de dicha provincia es un clima muy tropical, el sol es medio fuerte, pero en la noche la brisa es muy agradable.

El territorio

Cuando los dominicanos alcanzaron la Independencia, el 27 de febrero de 1844, la provincia de Azua tenía un vasto territorio que fronterizaba con la vecina República de Haití. La provincia fue constituida en este mismo año y desde entonces formo parte de las cinco provincias en que se dividió el territorio nacional, siendo su jurisdicción territorial integrado por las comunes de San Juan de la Maguana, Las Matas de Farfán, Neyba, Las Cahobas (Haití), Hinche (Haití), Bánica, San Miguel de la Atalaya y San Rafael.

La creación del municipio del que Azua es ciudad cabecera, se remonta a 1882.

Ulises Heureaux (dictador de Haití entre 1882 y 1899) comenzó a reducir la provincia de Azua. Creó la provincia de Barahona en territorio antiguamente azuano.

Según puede apreciarse, a Azua le correspondieron hasta el convenio fronterizo del año 1929, cuatro comunes que luego pasaron a ser dependencia haitiana, estas son: Las Cahobas, Hinche, San Miguel de la Atalaya y San Rafael.

En 1938 fue desagregado de Azua el territorio que originalmente formó la provincia Benefactor, hoy San Juan. (Benefactor fue una de las advocaciones con las cuales se deificó al dictador Rafael Leonidas Trujillo). Otra franja territorial que perteneció a Azua es la que hoy ocupa la provincia Peravia, anteriormente José Trujillo Valdez, nombre puesto en honor al padre de Trujillo.

Algunos datos históricos

  • El 16 de octubre de 1751 Azua fue destruída por un fuerte terremoto, lo que obligó a su traslado desde el denominado Pueblo Viejo, a las orillas del Río Vía, en terrenos donados por Doña María de Bía y su esposo, y también por la familia de Don Gregorio Díaz y de la viuda Luisa Guerrero.

Algunos versados en historia afirman que se escogió el sitio porque era muy pedregoso, una condición que se entendía podría ser una especie de repelencia contra posibles movimientos telúricos del futuro y por le existencia del río Vía, con cuyo caudal de agua los moradores no tendrían mayores problemas para abastecerse del insustituible elemento.

Las mismas personas dejan entrever la posibilidad de que esta fuente de agua debe escribirse Bía y no Vía, puesto que el riachuelo recibió su denominación en honor a la donante de los terrenos.

  • Azua tuvo la presencia de las tropas norteamericanas que ocuparon el país (1916-1924). De este hecho quedan el puente sobre el Río Vía; los contenes y sistemas de cloacas de la calle Colón hoy Duarte y el Cementerio Municipal.

De ese mismo tiempo en Azua comenzó a funcionar el ingenio azucarero El Ocoa y Central Ansonia, ambos propiedad norteamericana. Luego en el año 1919 y al comienzo de los años 20 comenzó a operar el Central Azuano propiedad de la familia Vicini.

La presencia norteamericana continúa esta vez con la perforación de los pozos de petróleo, primero en la comunidad de Higüerito y luego en Maleno, donde la Compañía Seaboard inicia las perforaciones con resultados positivos pero saboteados.

Con la llegada de inmigrantes de Italia y Arabia, Azua inicia su época de oro en el área comercial, pues los señores Rocco Capano, Nicolás Maria Ciccone, Teofilo J. Risk y otros de no menos importancia, se establecen con grandes negocios cuya actividad trasciende las fronteras de Azua.

  • La Batalla de 19 de marzo. En el período 1844 – 1854 Azua fue escenario de diferentes batallas contra el invasor haitiano, tales como los combates del 19 de Marzo, deTortuguero (23-4-1844), Las Carreras (4-5-1849) y El Memiso. Por la huella que estos hechos marcaron en la historia nacional y azuana, es importante recordar algunos momentos sobresalientes de la gesta del 19 de Marzo.

El presidente Charles Hérard, al darse cuenta del movimiento independentista de 1844 en Santo Domingo, preparó su ejército con el fin de reprimirlo. Sale de Puerto Príncipe con 30 000 hombres divididos en tres columnas: una que avanza por el norte al mando del General Pierrot, que con 10 000 hombres, debía tomar las ciudades de Puerto Plata y Santiago; otra por el centro, comandada por él mismo, que se dirigió por San Juan hacia Azua. Y finalmente la del sur, que tomó el camino de Neiba, al mando del General Souffront.

No pocos historiadores coinciden en afirmar que la Batalla de Azua fue ganada por el pueblo azuano, a base de piedras, palos, machetes y otras herramientas de uso cotidiano con las que combatió sin cesar a los haitianos, los que a pesar de su poderoso, bien entrenado y armado ejército fueron obligados a retroceder hasta sus fronteras. Es así como los azuanos, armados de piedras, machetes y palos enfrentan al ejército haitiano compuesto por algo más de 8 mil soldados, pertenecientes a ‘‘Los Dragones de la Guardia Nacional, a los Cazadores y Granaderos”.

Religión

En la Iglesia principal de Azua hay una escultura que se dice es la imagen de la patrona, pero la cara es la de una hija de Buenaventura Báez, un comerciante de Azua quien fuera presidente de la República Dominicana en cinco ocasiones y bajo la ocupación haitiana (1822-1844) representó a la región de Azua en el Congreso. ¡Cosas del folklore político dominicano! El 7 de diciembre de 1508, por Real Cédula ordenado en Sevilla por el Rey Fernando el Católico, acogiendo la petición de los procuradores enviados al efecto, Diego de Nicuesa y el bachiller Antonio Serrano apoyada por Don Nicolás de Ovando, le fue concedido el escudo heráldico.

Las fiestas patronales

Las fiestas patronales de la comunidad se celebran cada 8 de septiembre, día de Nuestra Señora de los Remedios, con juegos populares como la gallina ciega, la corrida de burros, el palo encebao, el baile de la cinta y los famosos diablos cojuelos. Además se celebran actividades religiosas en honor a la patrona del municipio.

Recursos naturales

Azua cuenta con bellísimos recursos naturales, como sus extensas playas, Las Salinas, y la Cascada Vichí, con sus famosas aguas medicinales. En la comunidad de Yayas de Viajama se encuentra el Balneario La Sulsa, cuyas aguas sulfurosas son utilizadas por los bañistas para enfrentar ciertos problemas de salud. También hay muchos pozos naturales de agua y algunos de petróleo.

Recursos naturales

Azua cuenta con bellísimos recursos naturales, como sus extensas playas, Las Salinas, y la cascada conocida con el nombre de Vichí, con sus famosas aguas medicinales.

En la comunidad de Yayas de Viajama se encuentra el balneario La Sulsa, cuyas aguas sulfurosas son utilizadas por los bañistas para enfrentar ciertos problemas de salud. También hay muchos pozos naturales de agua y algunos de petróleo.

No podemos dejar de mencionar las hermosas aguas de las Caobitas, playa que se distingue por sus espesos manglares y por los corales que adornan esta agua del color verde-azul. También esta Playa de los Negros que según los habitantes de esa comunidad, recibe su nombre debido a que sus primeros moradores fueron los negros esclavos traídos por los colonizadores. Otra es Caracoles, ubicada en la Bahía de Ocoa, donde se produce uno de los más hermosos atardeceres y famosa por haber recibido la expedición guerrillera del coronel Francisco Alberto Caamaño en 1973.

Entre sus playas se encuentran: Playa MonteRio, Playa Caobita, Playa Blanca, Playa Tortuguero, Playa El Barco, Playa Ubero, Playa Ubita, Playa Bijia. Y entre sus ríos y arroyos: Río de las Yayitas, Río Irabon, Río Via.

Azua tiene ruinas coloniales, monumentos, parques nacionales y lugares de interés arqueológico.

Esta provincia es atractiva por las ruinas de la antigua ciudad, donde se dice que se encuentran los restos del líder indígena Enriquillo. También está El Número, lugar donde se libró una de las más importantes batallas de nuestra independencia, el 19 de marzo de 1844. Otros lugares encantadores de la provincia son El Corbanito, importante centro turístico en la Bahía de Ocoa; Playa Chiquita, una preciosa ensenada de arena gris y aguas cristalinas poco profundas, y Monte Rio, otra bella playa donde se dice que Hernán Cortes (el conquistador de México, que fue notorio de la ciudad de Azua antes de ir a ese país) descansaba y aprovechaba sus tiempos de ocio para escribir.

Monumentos y edificaciones

Azua además de contar con hermosas playas, posee también edificaciones muy antiguas tanto de orden histórico como social y religioso; algunas han sucumbido a causa del tiempo o han sido víctimas de los desastrosos terremotos a los cuales se ha sometido la ciudad.

  • Biblioteca Municipal y Centro Cultural Hector J. Díaz
    La Biblioteca Municipal lleva como nombre ATHENE fue fundada el 15 de agosto de 1925 por Héctor Viriato Noboa, un azuano que fue poeta y periodista, que fundo también la Sociedad Cultural ATHENE y fue su presidente. Esta fundación todavía persiste.
    Una calle de la ciudad lleva el nombre del fundador en recuerdo de su vida y su obra.
  • Club 19 de Marzo
    El Club 19 de marzo fue fundado en 19 de octubre de 1919 por distinguidas personalidades de la ciudad de Azua. Su nombre se debe a la gloriosa batalla del 19 de marzo.
    En este se realizan dos elegantes bailes con motivo a dos fechas memorables el 19 de marzo (batalla) y el 8 de septiembre (patrona).
  • Ruina de las Mercedes
    Construida el 31 de octubre de 1752 en los terrenos donados por Gregorio Feliz y su esposa María Ovando. Fue usado como cementerio hasta que se construyó el que está en la calle Nicolás Mañón.
  • Monumento a los héroes del 19 de Marzo
    Este monumento fue realizado por el escultor Antonio Prats Ventos y esta situado en el parque 19 de marzo, en su estructura están inscritos los nombres de los que participaron en la batalla 19 de marzo:Pedro Santana, Antonio Diverge, Francisco Soñé, Vicente Noble, Nicolás Mañón, Matías de Vargas, José del Carmen García, Manuel Mora, Feliciano Martínez, Juan Esteban Cear.
  • Parroquia Nuestra Señora de los Remedios
    En 1511, el primer obispo de Santo Domingo, Fraile García de Padilla, inicia la primera iglesia en Azua (Pueblo Viejo). Fue inaugurada en 1514. No se sabe cuánto duro, ni a que se debió su desaparición.La segunda iglesia no se sabe cuándo fue construida; pero se sabe que fue saqueada por corsarios, y lo que estos no destruyeron lo hizo un terremoto.En 1666 se construyó la tercera iglesia que se quiso hacer de piedra. Pero la pobreza de la región, a causa de asaltos y robos, solo dio para hacerla de madera. Once años más tarde, en 167, ardió con el pueblo entero. Tres años más tarde ya estaba levantada otra de madera; pero el terremoto de 1751la destruyo siendo esta la última iglesia de la antigua Azua. Pueblo Viejo es hoy su recuerdo.Con el nuevo emplazamiento de la ciudad, se levantó otra de maderas preciosas, para que resistiera al paso del tiempo. Pero, otra fatalidad, los haitianos la quemaron junto con todo el pueblo en 1844.De la actual iglesia (arriba) si se tiene registro fidedigno en la inscripción sobre mármol junto al altar del santísimo. Dice textualmente: «Se empezó esta iglesia en 1882 y se concluyó en 1889 siendo cura y vicario foráneo el Señor Canónigo y Honorable Presbítero DON PEDRO RAMÓN SUAZO.

Fuentes: https://ayuntamientoazua.gob.do/

https://www.ecured.cu/

Repasemos la geografía de nuestro país: San José de Ocoa

Visita el encantador pueblo de San José de Ocoa, en República Dominicana, y conoce su precioso parque Libertad

El pueblo de San José de Ocoa es el municipio cabecera de la provincia del mismo nombre. Este pueblo se sitúa a orillas del río Ocoa y está a una altitud de unos 475 m. Estas condiciones geográficas le confieren un encanto especial, pues la belleza de sus paisajes montañosos y fluviales no tienen parangón en toda la República Dominicana.

San José de Ocoa es un acogedor pueblo que destaca sobre todo por la simpatía y la hospitalidad de su gente, que, en su mayoría, se dedica a la agricultura y a la artesanía.

En tu visita no puedes desaprovechar la oportunidad de conocer algunos de los lugares más emblemáticos del municipio. Uno de ellos es un bonito y peculiar museo llamado Casa de los Recuerdos del padre Luis Quinn. Aquí podrás descubrir la vida y obra de este gran hombre, que entregó su vida al pueblo. Otro de los atractivos es la iglesia de la Altagracia, una preciosa construcción de culto católico. Pero, sin lugar a dudas, uno de los puntos de interés más sobresalientes de San José de Ocoa es su parque Libertad. Este parque es considerado uno de los más hermosos y admirados de todo el país; sus jardines de variadas plantas, sus tranquilos senderos y la bella glorieta en el centro lo hacen un lugar perfecto para el descanso.

Existen otras opciones de ocio en San José de Ocoa o muy cerca de él. El Tesoro de Guayacán es una de ellas. Este es un recorrido ecoturista que visita la comunidad de Los Martínez. Los Martínez es un pequeño pueblo en el que la calidad humana es su sello de identidad. En esta ruta podrás admirar los increíbles y preciosos paisajes que forman la conjunción de los sistemas montañosos con los ríos que los serpentean. También se puede hacer una ruta del café, llamada Café Samir, donde visitarás las plantaciones de café de la zona y conocerás cómo se produce este preciado producto.

Por último, no hay que olvidar uno de los atractivos más potentes de República Dominicana y que en San José de Ocoa podrás disfrutar al máximo: su gastronomía. En el pueblo hay varios restaurantes en los que degustarás algunos de los platos típicos de esta provincia, como son el chivo ocoeño y el delicioso dulce de papa.

Hay muy poca actividad turística en la provincia aunque algunos proyectos ecoturísticos han estado desarrollándose.

Fuente: https://www.visitarepublicadominicana.org

 

Quinta Dominica, junto al Centro Cultural Ana Ofelia Rodríguez presentan “Dibujos de niños”

La Fundación Quinta Dominica, junto con el Centro Cultural Ana Ofelia Rodríguez de San Pedro de Macorís, inauguraron el 28 de agosto del 2021 la exposición “Dibujos de Niños”, una muestra realizada por niños y jóvenes artistas de San Pedro de Macorís.

 

Las dos instituciones  presentaron estas obras juveniles realizadas y expuestas en el Centro Ana Ofelia Rodriguez hace dos años. Este centro cultural es una organización sin fines de lucro, creada en el 2016 por el artista Luis Leonor, pintor, fotógrafo, poeta oriundo de San Pedro de Macorís. El centro es un espacio único que ofrece actividades artísticas y educativas tales como talleres para jóvenes, exposiciones, charlas, un cine fórum y clubes de lectura.

 

Estas obras conmovedoras son verdaderos espejos de las personalidades, las emociones y las vivencias de los niños.

 

La inauguración tuvo lugar en Quinta Dominica el 28 de agosto del 2021, de las 3pm hasta las 5pm. Los jóvenes artistas, acompañados por  sus padres, disfrutaron de sus obras expuestas en las galerías de Quinta Dominica, tras una visita guiada de la Ciudad Colonial.

 

Esta hermosa colección de obras juveniles está presente en Quinta Dominica  desde el 24 de agosto y terminará a finales de septiembre.

Cómo criar niños “buenos”, según la Universidad de Harvard

 

Todos queremos que nuestros niños sean los más inteligentes y brillantes, pero quizá lo principal sería educarles en ser buenas personas.

¿Cómo criar niños “buenos”? ¿Cómo dar al mundo personas capaces de contribuir al bienestar general, a ser altruistas, respetuosos y hábiles en materia emocional? La crianza es una artesanía sofisticada en la que es necesario movilizar intenciones, esfuerzos y firmes voluntades. Asimismo, no podemos olvidar algo esencial: debemos ser su mejor referente.

Pocas competencias pueden ser más poderosas que la capacidad de hacer el bien. Ser personas hábiles para hacer de la bondad un estilo de vida revierte en los demás y es altamente positivo para uno mismo porque nos cambia, nos hace mejores al clarificar las auténticas prioridades en cada momento y circunstancia.

Buscando el bien de nuestros semejantes encontramos también el nuestro, decía Platón. Por tanto, procuremos educar a nuestros hijos en esta fortaleza humana. En un mundo cada vez más complejo y caótico a instantes, la nobleza de corazón es un faro que debería guiar a las nuevas generaciones en cada momento.

“El que es bueno en la familia es también un buen ciudadano”.

-Sófocles-

Cómo criar niños “buenos”, claves de la Universidad de Harvard

Si hay algo que desea cualquier padre es educar niños felices, sanos, buenos e inteligentes. Sin embargo, ¿cómo llegar a todo?

En el mercado de las publicaciones, encontramos libros de todos los tipos. Desde cómo potenciar al máximo el cerebro del niño, hasta cómo educarlos en inteligencia emocional. Toda teoría es interesante y como tal, vale la pena ponerla en práctica.

Sin embargo, hay algo evidente. Más allá de lo que nos digan los grandes gurús, la crianza y educación es algo difícil, algo cotidiano y lleno de retos. A veces, les exigimos mucho a los niños y muy poco a nosotros mismos. Nosotros somos su modelo, su refugio y referencia en cada situación.

Por ello, a la hora saber cómo criar niños “buenos” es interesante saber qué nos dicen autoridades como la Universidad de Harvard. Eso sí, no perdamos de vista nuestros instintos, el sentido común y esa educación consciente que entiende las necesidades de los pequeños en cada instante.

1. El tiempo no es oro, el tiempo es vida

Una clave para entender cómo criar niños “buenos” reside en ser padres presentes. Esa presencialidad requiere dos cosas. La primera es ser receptivos y cercanos con nuestros pequeños.

No vale con estar sentados en un parque mirando el móvil mientras ellos juegan. No vale tampoco encenderles la playstation o darles una tablet mientras nosotros estamos en nuestras cosas.

La presencialidad en la crianza requiere intenciones, interacción constante y estimulación positiva. Es mantener conversaciones con ellos, jugar, acompañar, guiar, asombrar, favorecer nuevos descubrimientos…

Sabemos que el tiempo es oro y que no siempre podemos compartir con ellos el tiempo que nos gustaría debido al trabajo. Sin embargo, las horas que tengamos libres hagamos que sean mágicas a su lado.

2. Diálogos enriquecedores

Estudios como los realizados en la Universidad de Harvard en colaboración con el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) nos indican algo relevante. La exposición temprana al lenguaje es un estímulo muy significativo en el desarrollo cognitivo y emocional del niño. Revierte en sus habilidades cognitivas y también en la gestión de sus emociones.

Si queremos saber cómo educar niños “buenos” seamos ese referente comunicativo cotidiano. Tengamos conversaciones divertidas, estimulantes, interesantes y cargadas siempre de nobles valores. Promovamos la empatía, la escucha activa, la resistencia a la frustración…

3. La gratitud y cómo educar niños “buenos”

Educar en gratitud no parte solo de enseñarles a decir “gracias” en cada momento. Implica básicamente, educarles en la generosidad, en la amabilidad, en saber apreciar las cosas sencillas del día a día, en el altruismo y el respeto ajeno.

Es esencial que los niños aprendan la gratitud de nosotros. Debemos ser su modelo en lo que respecta al agradecimiento y para ello, nada mejor que empezar con ellos. Seamos capaces de dar las gracias a nuestros niños por cada cosa que hacen, por ser como son, por cómo crecen y descubren el mundo…

4. La habilidad de resolver problemas

Otra clave que sugiere la Universidad de Harvard sobre cómo educar niños “buenos” está en esta competencia: la resolución de problemas. Nada es tan constructivo y enriquecedor como capacitar a nuestros pequeños en habilidades básicas para solucionar los desafíos más básicos de su día a día.

Esto les ofrecerá autonomía y responsabilidad. Sin embargo, también es interesante que les guiemos para que sean capaces de ayudar a otros en sus problemas.

5. El mundo más allá de las tecnologías

Nuestros niños son auténticos nativos digitales casi desde que vienen al mundo. Al poco, empiezan a entender toda su realidad a través de las pantallas: es su forma de ocio, de interacción social, de descubrimiento e incluso ese espejo en el que reflexionar sobre ellos mismos. Bien es cierto que las tecnologías tienen sus beneficios, pero también traen sus riesgos.

Para saber cómo criar niños “buenos” es importante tener presente algo muy concreto. Nuestros hijos deben entender que el mundo existe más allá de una tablet o un móvil. De hecho, hay todo un universo de posibilidades que explorar más allá del escenario digital. De ahí que sea necesario que promovamos en ellos una apertura mental y emocional dándoles nuevos motivantes.

Practicar un deporte, iniciarlos en una afición, en un nuevo interés que vaya más allá de las pantallas, será una manera de edificar en ellos una mente más amplia, rica, sensible y abierta al mundo que le envuelve. Intentarlo no solo vale la pena, vale el interés e incluso su felicidad presente y futura. Hagámoslo posible.

 

 

 

 

Fuente: lamenteesmaravillosa.com

Para las grandes decisiones de tu vida y tu trabajo: empieza con el porqué

Imagina que todas las organizaciones empezaran con el PORQUÉ. Las decisiones serían más sencillas, mayores las lealtades y la confianza facilitaría las colaboraciones. Si nuestros dirigentes fueran diligentes a la hora de empezar con el PORQUÉ la innovación se vería favorecida. En el libro Empieza con el porqué: Cómo los grandes líderes motivan a actuar, el escritor Simon Sinek nos intenta poner en valor esta premisa. Veamos qué podemos aprender de ella como emprendedores sociales o como líderes de nuestras comunidades activistas.

Encuentra tu porqué

¿Alguna vez te has preguntado por qué hay personas que se levantan motivadas todas las mañanas para ir a su trabajo, a estudiar o a realizar cualquier otra actividad? Claro, es porque disfrutan lo que hacen, pero quizá tú también haces algo que te gusta y no te sientes tan motivado o satisfecho como ellos. ¿Qué es lo que hacen? ¿Cuál es su secreto? ¿Será que la satisfacción es un privilegio que solo unos pocos pueden obtener? ¿Tienen un poster motivacional siempre a la vista? Seguramente NO.

La verdad es que no. La satisfacción no es un privilegio, es un derecho. Incluso la Constitución de Cádiz de 1812, primer texto constitucional de la historia de España proclamaba en su artículo 13 el derecho de los ciudadanos a ser felices. Cada uno de nosotros tenemos derecho a sentirnos realizados por nuestro trabajo, a sentirnos motivados para ir a trabajar, y a regresar a casa con la sensación de haber contribuido a algo más importante que a nosotros mismos. Pero ¿cómo conseguirlo?

La clave empieza por entender exactamente el PORQUÉ de lo que haces. El PORQUÉ es el motivo fundamental de las cosas que haces día a día. Es tu causa. Tu propósito. En él se sustentan tus metas, la contribución que haces al mundo y el impacto que generas en las personas que te rodean. Todo el mundo tiene un PORQUÉ. Es la base de nuestra pasión y de nuestra motivación. Sin embargo, aunque todo el mundo tiene un PORQUÉ, no todos conocen el suyo. Quizá tú aún no sepas cuál es el tuyo, pero te aseguro que lo tienes. Y a lo largo de ester artículo, voy a explicarte qué tienes que hacer para descubrirlo.

No obstante, ayudarte a encontrar tu PORQUÉ no es mi único propósito. También te brindaré la información necesaria para que puedas ayudar a los demás a descubrir el suyo. Así es. Después de que encuentres tu PORQUÉ, el siguiente paso es inspirara también a los demás.

Según Simon Sinek, debemos partir de la premisa de que la felicidad es un derecho, no un privilegio. Mereces sentirte satisfecho con lo que haces. Y la satisfacción aparece cuando nuestra vida conecta directamente con nuestro PORQUÉ. ¿Preparado para descubrir el tuyo? Comencemos.

Manipular vs Inspirar

Antes de continuar, partamos primero de una premisa esencial: ¿Qué diferencias hay entre manipular e inspirar? Estos serían los aspectos claves a tener en cuenta:

  • Cuando manipulamos a alguien le estamos quitando autonomía y poder de decisión. La persona manipulada nos cede ese poder voluntariamente porque así le hemos hecho ver que es mejor o simplemente porque no le hemos dejado más opción.
  • Cuando inspiramos a alguien le estamos aportando más autonomía y poder de decisión ya que activamos en él esas capacidades innatas o le ayudamos a desarrollarlas. La persona inspirada toma de nosotros ideas, consejos, ejemplos… para transformar su estado reactivo o pasivo en un estado más autónomo y proactivo.

Hay una delgada línea roja entre ambas pero la diferencia esencial es que después de un proceso de comunicación donde se ha producido una manipulación, el receptor pierde poder y autonomía. Por contra, en un proceso de comunicación inspirador o motivador, el receptor gana poder y autonomía.

Hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar a las personas. Conscientemente o no, la forma que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que Simon Sinek denominó el Círculo Dorado. Es una perspectiva alternativa a las suposiciones existentes sobre cómo algunos líderes y algunas organizaciones han conseguido un grado tan desproporcionado de influencia en comparación con el poder que tradicionalmente tenían los líderes de causas sociales.

Según Sinek, da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio: si todos asumimos alguna responsabilidad en empezar con el PORQUÉ y motivamos a los demás a que hagan lo mismo, entonces, entre todos, podemos cambiar las cosas. Veamos cómo lo explica él en esta charla TED:


El por qué del Círculo Dorado

El Círculo Dorado lo conforman tres palabras: QUÉ, CÓMO y POR QUÉ. Cada persona (y cada organización) opera en esas tres palabras o en esos tres niveles. Cuando empiezas con el porqué, generas lealtad. Las empresas que inspiran y se ganan la confianza de sus clientes son las que nos hacen sentir que estamos consiguiendo algo más importante que un intercambio de compra y venta.

Esa es la razón por la cual siempre le compramos a la misma empresa, aun cuando no venda el producto más barato o el mejor. Y lo hacemos porque, nos guste o no, no somos seres totalmente racionales. A decir verdad, somos más emocionales. Lo que sentimos es, sin duda, más poderoso que lo que pensamos. Por lo tanto, la clave es generar sentimientos. Sin embargo, existe un problema con los sentimientos: es muy difícil expresarlos.

A nuestro cerebro le cuesta hacerlo. Pero esto no lo digo yo, lo dice la ciencia. Todo el concepto del Círculo Dorado está basado en la forma biológica del ser humano para tomar decisiones. De ahí que el Círculo Dorado sea muy semejante a la estructura del cerebro. Así, el QUÉ corresponde a la parte exterior del cerebro, a nuestro neocórtex. Esta es la parte responsable del pensamiento analítico y racional, y también del lenguaje. El CÓMO y el PORQUÉ corresponden a las secciones centrales del cerebro, al sistema límbico. Es la parte responsable de los sentimientos y de la toma de decisiones, también de la confianza y la lealtad.

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Pero sucede algo interesante: a diferencia del neocórtex (que es la parte racional), el sistema límbico no tiene capacidad lingüística. No puede hablar. La buena noticia es que podemos aprender a ponerles palabras a los sentimientos. Y aprender a hacerlo es fundamental para poder articular nuestro PORQUÉ. Pero no te preocupes, podemos enseñarte a hacerlo. Una vez que aprendas a expresar con palabras tus sentimientos, serás capaz de articular tu PORQUÉ.

Recuerda que la estructura de tu PORQUÉ es el Círculo Dorado, y el Círculo Dorado explica la manera en la que tomamos decisiones. En otras palabras: cuando descubras tu PORQUÉ sabrás claramente lo que estás buscando y así podrás tomar mejores decisiones. De ahora en adelante trabajarás con un propósito. Descubramos cuál es.

Qué compone el Círculo dorado

Para entender el Círculo Dordado debemos definir los conceptos de los tres círculos concéntricos que lo forman. Lo haremos empezando desde fuera del círculo y moviéndonos hacia el interior.

QUÉ: cada empresa y organización del planeta debe saber QUÉ hace. Esto es verdad con independencia de lo grande o pequeña que sea, y sean cuales sean los sectores en los que actúa. Todo el mundo es capaz de describir con facilidad los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de ese sistema. Los QUÉ son fáciles de identificar.

CÓMO: algunas empresas y personas saben CÓMO hacen lo QUE hacen. Ya lo llames “propuesta de valor diferenciador”, ya “proceso patentado”, ya “propuesta de venta exclusiva”, los CÓMO se citan a menudo para explicar la diferencia o propuesta de valor tradicional. No suelen ser tan evidentes como los QUÉ y muchos los consideran los factores diferenciadores o motivadores de una decisión.

POR QUÉ: muy pocas personas o empresas pueden expresar con claridad POR QUÉ hacen lo QUE hacen. Cuando hablo del PORQUÉ, no me refiero a ganar dinero: eso es una consecuencia. Por el PORQUÉ me refiero a cuál es tu finalidad, motivo o creencia. ¿POR QUÉ existe tu empresa? ¿POR QUÉ dedicas tanto tiempo a esto? ¿Y POR QUÉ debería importarle a alguien lo que haces?

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Los claves del Círculo Dorado para emprendedores

Cuando la mayoría de las organizaciones o de las personas piensan, actúan o se expresan lo hacen de fuera adentro, esto es, desde el QUÉ hacia el PORQUÉ. Y no sin motivo: se mueven desde lo más claro hacia lo más confuso. Decimos QUÉ hacemos, a veces decimos CÓMO lo hacemos, pero rara vez hablamos de POR QUÉ hacemos lo QUE hacemos.

Pero no así las empresas inspiradas. No así los líderes inspirados. Todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de dentro afuera. No es la única manera, es solo una manera. Conocer tu PORQUÉ no es la única manera de tener éxito, aunque sí la única para desarrollar un emprendimiento o movimiento social consciente.

Cuando un PORQUÉ se vuelve confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial. Cuando tienes dudas, cuando estás cansado o abrumado, debes ser capaz de conectar de forma sencilla e intuitiva con el motivo que te hizo comenzar.

Cuando la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia elegida para alentar la conducta es eficaz a corto plazo, pero a la larga conlleva un elevado coste.Veamos el clásico caso práctico de los ferrocarriles que se estudia en las escuelas de negocios.

Puede que estés pensando: «La mayoría trabaja por dinero, ¿no?». Y claro, eso parece un porqué obvio, pero no es tan sencillo. El dinero es solo una consecuencia. El PORQUÉ va mucho más allá.

Ejemplo práctico: ¿por qué vendemos papel?

Empecemos con un ejemplo muy sencillo: imagina que tienes una empresa que vende papel y estás tratando de vender tu producto a nuevos clientes. Normalmente, lo primero que explicas es lo que haces y, luego, cómo lo haces. Conoces tu QUÉ y tu CÓMO. Por lo tanto, tu discurso de venta se enfoca en esos dos niveles. Sería algo así:

«Vendemos papel. Ofrecemos un producto de la más alta calidad al precio más bajo posible. ¿Quiere comprarlo?».

Es un planteamiento totalmente racional, ¿verdad? Define claramente lo que hace tu empresa. Persuades a tus clientes hablándoles de las características y ventajas de tu producto. Y, aunque esto pueda funcionar tus clientes se irán tan pronto como encuentren un trato mejor en tu competencia. No lograste conseguir su lealtad; la lealtad no se consigue dando explicaciones. Pero ¿qué pasaría si comenzaras tu discurso de venta teniendo en cuenta el PORQUÉ? Considerándolo, tu discurso sería algo así:

«¿Cuál es la forma más sencilla de guardar y compartir las ideas? Nuestra empresa ha sido creada para ayudarte a que ninguna se pierda. Nosotros creamos el papel para que puedas transformar mensajes e ideas en palabra escrita. ¿Nos permite ayudarle?».

Este planteamiento es totalmente distinto, ¿no? Empezar con el PORQUÉ hace que un producto tan cotidiano como el papel suene mucho mejor. A diferencia del primer discurso, la descripción de este no se basa en características o ventajas, ni en hechos o cifras. No digo que esas cuestiones no sean importantes, sino que no deben ir al principio. Comenzar con tu PORQUÉ tiene un valor más emocional e influyente. Cuando empezamos con el PORQUÉ, decimos qué es nuestra empresa y cuáles son sus valores e ideas. Y si tu cliente coincide con esos valores e ideas, es probable que te sean leales, aun si tu competencia llega a ellos y les ofrece un mejor precio. Mira por ejemplo, esta marca de libretas y agendas de papel de piedra. Explican perfectamente el POR QUÉ alguien deberían comprarlas.

Ejemplo práctico: ¿por qué construimos trenes?

A finales del siglo XIX, las ferroviarias eran las empresas más grandes del país. Tras haber alcanzado un éxito tan colosal, e incluso haber cambiado el paisaje de Estados Unidos, recordar el PORQUÉ dejó de tener importancia para ellas. Por el contrario, se obsesionaron con QUÉ hacían: se dedicaban al negocio de los ferrocarriles. La falta d perspectiva influyó en su toma de decisiones, e invirtieron todo su dinero en vías férreas, traviesas y locomotoras. Pero a principios del siglo XX apareció una nueva tecnología: el avión. Y todas aquellas grandes empresas ferroviarias al final quebraron. ¿Y si se hubieran definido como empresas que se dedicaban al negocio del transporte colectivo? Puede que entonces su conducta hubiera sido distinta, y quizá hubieran visto oportunidades que de otra forma pasaron por alto.

Ejemplo práctico: ¿por qué creamos discos de música?

La historia de las empresas ferroviarias muestra inquietantes similitudes con el caso de la industria musical. Este es otro sector que no ha hecho un buen trabajo a la hora de adaptar su modelo de negocio para que se adecuara a un cambio en la conducta impulsado por una nueva tecnología. Pero otros sectores cuyos modelos de negocio evolucionaron en una época diferente muestran grietas parecidas: los sectores de la prensa escrita, la publicidad y la televisión, por nombrar solo tres.

Estas son las actuales empresas ferroviarias, que se esfuerzan por definir su valor mientras ven a sus clientes acudir a las empresas de otros sectores para que atiendan sus necesidades. Si las compañías discográficas hubieran tenido una idea más clara del PORQUÉ, tal vez hubieran visto la oportunidad para inventar el equivalente a iTunes, en lugar de dejárselo a una empresa de ordenadores.

En cualquier caso, volver a la finalidad, la causa o la creencia inicial ayudará a esos sectores a adaptarse. En lugar de preguntarse: “¿QUÉ deberíamos hacer para competir?”, para comenzar deben hacerse esta pregunta:

“¿POR QUÉ empezamos haciendo lo que hacemos y QUÉ podemos hacer para revivir nuestra causa, considerando todas las tecnologías y oportunidades de mercado disponibles hoy en día?”.

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La necesidad de pertenencia social

Pero no te lo creas porque lo diga Simon Sinek. Ninguna de estas opiniones es de cosecha propia. Todas están sólidamente cimentadas en los principios de la biología. Existe una necesidad humana muy básica: la necesidad de pertenencia social. Nuestra necesidad de pertenencia no es racional, pero es una constante que se da entre todos los pueblos de todas las culturas. Es un sentimiento que adquirimos cuando los que nos rodean comparten nuestros valores y creencias. Cuando sentimos que formamos parte, nos sentimos conectados y a salvo. Como humanos, anhelamos ese sentimiento y lo buscamos. A veces, nuestro sentido de pertenencia es fortuito. No tenemos amigos en nuestra ciudad natal, pero, viajando, puede que conozcamos a alguien de nuestro pueblo y, al instante, sentimos que hay algo que nos relaciona con esa persona.

Nuestro deseo de sentir que pertenecemos a algo es tan poderoso que nos esforzaremos al máximo, haremos cosas irracionales y a menudo gastaremos dinero para conseguir esa sensación. Queremos estar rodeados de personas y organizaciones que sean como nosotros y que compartan nuestras creencias. Toda la industria del espectáculo musical o deportivo se basa en ello pero también, asociaciones, partidos políticos o incluso religiones se ven afectadas por este sentimiento.

Cuando las empresas hablan sobre lo QUE hacen y lo avanzados que son sus productos, puede que resulten atractivas, aunque no representan necesariamente algo a lo que queramos pertenecer. Pero cuando una empresa transmite con claridad su PORQUÉ, aquello en lo que cree, y nosotros creemos en lo que ella cree, entonces es posible que nos esforzaremos de manera extraordinaria por incluir esos productos o marcas en nuestras vidas. Y esto sucede no porque sean mejores, sino porque se convierten en fabricantes o símbolos de los valores y las creencias que tenemos en gran estima.

Tales productos y marcas provocan ese sentido de pertenencia y que nos sintamos emparentados con aquellos que también compran las mismas cosas. Los clubes de admiradores fundados por clientes se crean a menudo sin la menor ayuda de la propia empresa. Estas personas crean comunidades, presencialmente o en la red, no solo para compartir con otros su pasión por un producto, sino para estar en compañía de personas como ellos. Sus decisiones no tienen nada que ver con la empresa ni sus productos; tienen mucho que ver con las propias personas.

Nuestra necesidad natural de pertenencia también hace que se nos dé bien localizar las cosas que no encajan. Es algo que sentimos. Un pálpito, algo en lo más profundo de nosotros que no podemos traducir a palabras, nos permite sentir cómo algunas cosas encajan y otras, simplemente, no.

Los valores intagibles

Lo que importa es lo que no puedes ver. “Vuelve tu ropa blanca más blanca y los colores de tu ropa, más vivos”, rezaba el anuncio televisivo del nuevo detergente. Esta fue durante muchos años la propuesta de valor del sector de los detergentes. Una afirmación absolutamente legítima. Era lo que los estudios de mercado revelaban acerca de los deseos de los clientes. Los datos eran verdad, pero la verdad de lo que la gente quería era otra. Los fabricantes de detergentes preguntaban a los consumidores QUÉ era lo que querían de un detergente, y los consumidores decían que blancos más blancos y colores más vivos. Si te paras a pensar en ello, no tiene nada de notable descubrir que la gente deseara que al hacer la colada su detergente no solo la ayudara a conseguir que su ropa saliera limpia, sino muy limpia. Así que las marcas intentaron establecer la diferencia de CÓMO conseguían que los blancos salieran más blancos y la ropa de color más viva tratando de convencer a los consumidores de que un aditivo era más efectivo que otro, como esas perlas azules que podías ver entre el polvo blanco.

Ejemplo práctico: ¿qué hace un producto mejor que otro?

Por aquel entonces, ninguna preguntaba a los clientes POR QUÉ querían tener su ropa limpia. Esa pequeña perla de sabiduría no se puso de manifiesto hasta muchos años después, cuando un grupo de antropólogos contratados por una empresa de productos envasados divulgó que todos esos aditivos no impulsaban, de hecho, ninguna conducta. Según observaron, cuando la gente sacaba la colada de la secadora, prácticamente nadie la ponía al trasluz para ver lo blanca que estaba ni la comparaba con otras prendas mas nuevas para comprobar la intensidad de los colores. Lo primero que hacía la gente cuando sacaba su colada de la secadora era olerla. No era lo que decía que hacían, sino lo que realmente hacían lo que les dió la clave porque este sí que fue un descubrimiento asombroso. Para la gente, sentir de algún modo la limpieza era más importante que el hecho de que estuviera limpia. Ya se presuponía que todos los detergentes de cierta calidad limpiaban la ropa: eso es lo que se supone que hace un detergente. ¿Cómo distinguirlos? Conseguir que la ropa oliera a fresco y a limpio era mucho más importante que las sutiles diferencias entre qué detergentes dejaban la ropa perceptiblemente más limpia. Que una falsa suposición convenza a un sector entero para que vaya por el camino equivocado no es exclusivo de los detergentes.

Ejemplo práctico: ¿qué hace diferente un producto de otro?

Las empresas de telefonía móvil creían que la gente quería más opciones y botones, hasta que Apple lanzó su iPhone con menos opciones y únicamente un botón. Los fabricantes de automóviles alemanes estaban convencidos de que lo único que les importaba a sus compradores estadounidenses era su ingeniería, así que se quedaron atónitos y desconcertados cuando se enteraron de que tener una ingeniería fantástica no era suficiente. Uno a uno, los fabricantes de coches de lujo alemanes añadieron de mala gana sujetavasos a sus perfectos vehículos. Esa era una característica de suma importancia para los estadounidenses acostumbrados a ir y volver del trabajo en coche, pero que rara vez mencionaban los estudios sobre los factores que influían en las decisiones de compra. Un lugar donde poder poner un vaso de café caliente para llevar mientras iban al trabajo o donde ponder poner un refresco a la salida del mismo, podía generar tantos vínculos afectivos con el sonido del motor.

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El poder del sistema límbico

El poder del sistema límbico (y la resonancia límbica) es realmente asombroso. No solo controla nuestras decisiones viscerales, sino que puede influirnos para que hagamos cosas que se suponen ilógicas o irracionales. Dejar la seguridad del hogar para explorar lugares lejanos; atravesar océanos para ver lo hay en la otra orilla; dejar un trabajo estable para fundar una empresa en el sótano de tu casa… Estudiamos estas decisiones y decimos: “Menuda estupidez, estás loco. Podrías perderlo todo. Podrías morir. ¿En qué estás pensando?”.

No es la lógica ni los hechos, sino las esperanzas y los sueños, nuestros corazones y nuestras tripas (no olvidemos la importancia del intestino), los que nos impulsan a probar nuevas cosas. Es el PORQUÉ lo que nos mueve. Es apabullante la cantidad de estudios de mercado que ponen de manifiesto que las personas quieren hacer negocios con la empresa que les ofrece los productos de mejor calidad, con el máximo de prestaciones, el mejor servicio y todo al mejor precio. Pero piensa en las empresas que generan la mayor fidelidad: rara vez tienen todas esas cosas. Si quieres comprar una Harley-Davidson personalizada, tienes que esperar meses para que te la entreguen. Y algunos no solo los compran: los adoran, un sentimiento que proviene directamente del corazón. Se identifican con el PORQUÉ.

Claridad, constancia y coherencia

Empezar con el PORQUÉ es solo el principio. Queda trabajo por hacer antes de que una persona o una organización se gane el derecho o adquiera la capacidad para motivar. Para que el Círculo Dorado funcione, cada una de las piezas debe estar en equilibrio y en el orden correcto.

Claridad en el PORQUÉ

Todo empieza con la claridad. Tienes que saber POR QUÉ haces lo que haces para poder comunicarlo después. Si el responsable de la organización no es capaz de definir con claridad el PORQUÉ de que exista la organización aparte de por sus productos o servicios, entonces ¿cómo espera que los empleados sepan por qué van a trabajar? Si un político no es capaz de exponer el PORQUÉ de que aspire a un cargo público más allá del “espíritu de servicio” (el mínimo razonable exigible a todo político), entonces ¿cómo sabrán los votantes a quién apoyar? Motivar empieza con la claridad en el PORQUÉ.

Constancia en el CÓMO

Una vez que sabes POR QUÉ haces lo que haces, la siguiente pregunta es “¿CÓMO lo harás?”. Los CÓMO también hacen referencia a los valores o principios que orientan CÓMO haces realidad tu causa. El CÓMO hacemos las cosas se manifiesta en los sistemas y procesos dentro de una organización y la cultura. Entender CÓMO haces las cosas y, más importante aún, tener la disciplina para que la organización y todos sus empleados se hagan responsables de esos principios rectores, mejora la capacidad de trabajo de una organización para esforzarse en aras de sus virtudes naturales. Entender CÓMO te proporciona una mayor capacidad para, por ejemplo, contratar personal o encontrar socios que crezcan de forma natural cuando trabajen contigo. Curiosamente, la pregunta más importante con la respuesta más esquiva —¿POR QUÉ haces lo que haces?— es en realidad bastante sencilla y racional de descubrir. Es la disciplina para no desviarte jamás de tu causa, para hacerte responsable de CÓMO haces las cosas; esta es la parte más difícil. Y, para hacérnosla más difícil todavía, nos recordamos nuestros valores escribiéndolos en la pared… como nombres. Integridad, sinceridad, innovación, comunicación, por ejemplo. Pero los nombres no tienen una aplicación práctica y es casi imposible responsabilizar a la gente de conceptos generales. Por ejemplo, de poco servirá decir: “Carlos, si no te importa, hoy pon un poco más de innovación”. Y si tienes que escribir “sinceridad” en la pared para acordarte de practicarla, entonces es posible que tu problema sea muy serio. Para que los valores o principios rectores sean más eficaces te ayudará transformarlos en locuciones verbales. Cambiar “integridad” por “elige siempre hacer lo correcto”. O cambiar “innovación” por “considera el reto desde distintas perspectivas”.

Expresar nuestros valores como locuciones verbales que se puedan transformar en acciones, nos proporciona una idea más clara de cómo actuar en cada situación. Así podemos responsabilizarnos y responsabilizar a los demás para que los evalúen o incluso establezcan incentivos en torno a ellos.

El Círculo Dorado aporta una explicación para el éxito duradero, pero la naturaleza inherente de hacer las cosas con visión de futuro a menudo implica inversiones o costes a corto plazo. Esta es la razón de que la constancia para mantenerse atento al PORQUÉ y permanecer fiel a tus valores tenga tanta importancia.

Coherencia en el QUÉ

Todo lo que dices y todo lo que haces tiene que ser un reflejo claro de lo que crees. Un PORQUÉ es solo una creencia. No es más que eso. Los CÓMO son las medidas que tomas para hacer realidad esa creencia. Y los QUÉ son el resultado de esas medidas, todo lo que dices y haces: tus productos, tus servicios, tu publicidad, tus relaciones públicas, tu cultura y a quién contratas.

Si la gente no compra lo QUE haces sino POR QUÉ lo haces, entonces todas esa cadena de acciones y significados tiene que ser coherentes. Con coherencia, la gente sentirá realmente aquello en lo qué crees. Al fin y al cabo, aunque vivimos en un mundo de significados todo debe partir de lo tangible. La única manera de que la gente sepa qué es aquello en lo que crees es a través de las cosas que haces, y si no eres coherente en las cosas que dices y haces, no podrán confiar en ti. Es en el ámbito del QUÉ donde se produce la autenticidad.

Desgraciadamente, “autenticidad” es un término demasido manido tanto en el ámbito empresarial como en el político. Todo el mundo habla de la importancia de ser auténtico. “Tienes que ser auténtico”, dicen los expertos.

  • “Todos los datos sobre las tendencias demuestran que las personas prefieren hacer negocios con marcas auténticas”.
  • “La gente vota al candidato auténtico”.

El problema es que esta premisa es absolutamente irrealizable. No es posible entrar en una reunión y decir:

  • “Por favor, a partir de ahora, un poco más de autenticidad”
  • “Por favor, esa parte de la comercialización en la que estás trabajando, hazla un poco más auténtica”.

¿Qué hacen las empresas o políticos para lograr que sus mensajes o productos sean considerados como auténticos? La solución habitual resulta casi hilarante. Salen a la calle y realizan un estudio de consumo en el que les preguntan a los clientes: ¿qué tendríamos que decirle para resultar auténticos? Esto es algo que deberían estar totalmente fuera de lugar: uno no le puede preguntar a los demás qué es lo que tiene que hacer para ser auténtico. Serlo significa que ya lo sabes. ¿Qué dice un político cuando se le aconseja que sea “más auténtico”? ¿Cómo actúa un dirigente con más “autenticidad”? Sin tener una idea clara del PORQUÉ, cualquier respuesta es del todo inútil.

La autenticidad significa que tu Círculo Dorado está equilibrado, lo que a su vez implica que te crees a pies juntillas todo lo que dices y haces. Y esto sirve tanto para la gerencia como para la plantilla.

Solo cuando eso sucede las cosas que dices y haces pueden interpretarse como auténticas. Apple creía que su primitiva computadora Apple y su Macintosh desafiaban a la plataforma dominante IBM DOS. Apple cree que sus productos iPod y iTunes desafían el orden establecido en el sector musical. Y todos comprendemos POR QUÉ Apple hace lo que hace (o al menos hacía). Y es esa mutua compresión la causa de que consideremos que sus productos son auténticos. Dell lanzó los reproductores mp3 y las PDA con la intención de entrar en el negocio de los pequeños dispositivos electrónicos. Pero ignoramos cuál es el PORQUÉ de Dell, no tenemos ninguna certeza acerca de cuál es su creencia ni POR QUÉ fabricó esos productos al margen del propio beneficio y del deseo de sacar partido a un nuevo segmento del mercado. Esos productos no son percibidos como tan auténticos. No es que Dell no pueda acceder a otros mercados —sin duda tiene el conocimiento y la capacidad para producir buenos productos—, pero, sin una idea clara del PORQUÉ, es mucho más difícil y mucho mas caro captar clientes. Desgraciadamente, la mera fabricación de productos de alta calidad y su comercialización no es garantía de éxito alguno. La autenticidad no se puede conseguir sin claridad en el PORQUÉ. Y la autenticidad es importante.

Pregúntales a los mejores vendedores qué se necesita para ser un gran vendedor: siempre te dirán que es conveniente que creas realmente en el producto que estás vendiendo. ¿Y qué tiene que ver la convicción con el trabajo de vendedor? Sencillo: cuando los vendedores creen realmente en lo que están vendiendo, entonces las palabras que acuden a su boca son auténticas. Cuando la creencia entra en la ecuación, el vendedor irradia pasión. Y es esa autenticidad la que genera las relaciones en las que se basan las mejores organizaciones de ventas.

Las relaciones también generan confianza. Y con la confianza llega la fidelidad. Por contra, la falta de un Círculo Dorado equilibrado significa falta de autenticidad, lo que a su vez supone ausencia de cualquier relación sólida, ergo, ninguna confianza. Vuelves de nuevo a estar como todos los demás. Peor aún, sin esa autenticidad, las empresas recurren a la manipulación: fijación del precio, ofertas, presión social, miedo… a tu elección. ¿Es esto efectivo? Por supuesto, pero tampoco es garantía de éxito. Ser auténtico (o al menos parecerlo) no es una condición para alcanzar el éxito, pero lo suele ser si quieres que este sea duradero. De nuevo, todo tiene que ver con el PORQUÉ. La autenticidad se da cuando dices y haces las cosas en las que crees de verdad. Pero si no sabes POR QUÉ existen la empresa o los productos por encima de lo QUE haces, entonces es imposible que sepas si las cosas que dices o haces son coherentes con tu PORQUÉ. Sin el PORQUÉ, cualquier tentativa de autenticidad será casi siempre falsa.

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Encuentra a tu equipo perfecto

Sin alguien motivado por su ideal y el conocimiento para hacerlo realidad, la mayoría de los del tipo PORQUÉ acaban como visionarios anónimos, personas con todas las respuestas, pero que jamás logran gran cosa por sí mismas. Aunque muchos de ellos también se autodenominan visionarios, en realidad la mayoría de los emprendedores y movimientos sociales de éxito pertenecen al tipo CÓMO.

Pregúntale a cualquiera de ellos lo que más le gusta de ser un emprendedor, y la mayoría te dirá que les encanta crear cosas, no sólo imaginarlas. Que hablen de crear es una señal clara de que saben CÓMO hacer las cosas. Una empresa es una estructura, un conjunto de sistemas y procesos que tienen que ser ensamblados. Las personas del tipo CÓMO son las más hábiles en la creación de tales procesos y sistemas. Pero la mayoría de las empresas, da igual lo bien que estén creadas, no se convierten en negocios de miles de millones de dólares ni cambian los derroteros del sector.

Para alcanzar la condición de multimillonaria, para alterar el rumbo de una industria, se necesita una escasa y muy especial colaboración entre alguien que sepa el PORQUÉ y aquellos que sepan CÓMO. En casi todos los casos en que una persona u organización ha llegado a motivar a las personas y hacer grandes cosas se da esta especial asociación entre el PORQUÉ y el CÓMO. Puede, por ejemplo, que Bill Gates haya sido el visionario que imaginó un mundo en que hubiera un ordenador personal encima de cada mesa, pero Paul Allen levantó la empresa. Herb Kelleher logró encarnar y predicar la causa de la libertad, pero fue Rollin King quien tuvo la idea de Southwest Airlines. Steve Jobs es el evangelista rebelde, pero Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple: Jobs tuvo la visión; Woz, el producto. Es la asociación de una visión del futuro con el talento para hacerlo realidad lo que hace grande a una organización.

Según el sitio web brasileño Blogzap.

El ejemplo de Martin Luther King

El 28 de agosto de 1963, 250 000 personas de todos los rincones del país llegaron al Mall de Washington, D. C., para escuchar al doctor Martin Luther King Jr. pronunciar su famoso discurso “Tengo un sueño”. Los organizadores no enviaron miles de invitaciones y no existía ninguna página web en la que consultar la fecha. ¿Cómo consiguieron que apareciera un cuarto de millón de personas el día indicado y a la hora prevista?

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A principios de la década de 1960, el país estaba desgarrado por las tensiones raciales. Solo en 1963, los disturbios se sucedieron en docenas de ciudades. Estados Unidos era un país marcado por la desigualdad y la segregación racial. La manera en que el movimiento de los derechos civiles recogió la idea de que todos los hombres nacen iguales y lo convirtieron en un movimiento con la fuerza para cambiar un país se basa en los principios del Círculo Dorado. El doctor King no era la única persona viva en ese momento que sabía QUÉ había que cambiar para propiciar los derechos civiles en Estados Unidos. John Lewis, por ejemplo, también fue un referente esencial de la lucha no violenta en favor de los derechos civiles. Tenía muchas ideas acerca de QUÉ era lo que tenía que suceder, pero también otros. Y no todas las ideas de Martin Luther eran buenas. No era un hombre perfecto; tenía una personalidad compleja. Pero el doctor King estaba absolutamente convencido de algo: sabía que tenía que producirse un cambio en Estados Unidos.

Su claridad acerca del PORQUÉ, su sentido de la finalidad, le confirió la fuerza y la energía para proseguir con su lucha contra unas dificultades que a menudo se antojaban insuperables. Había más personas como él que compartían su visión de Estados Unidos, pero muchos se rindieron después de innumerables derrotas. Las derrotas eran dolorosas mental y físicamente. Y la capacidad para continuar dando la cara, un día tras otro, exige algo más que el mero conocimiento de las leyes que se deberían promulgar. Para que los derechos civiles arraigaran realmente en el país, sus organizadores tenían que reunir a todo el mundo. Puede que fueran capaces de aprobar las leyes, pero necesitaban algo más que eso: tenían que cambiar a un país.

La única manera de que cualquier cambio significativo pudiera durar es que fueran capaces de congregar a una nación para que se uniera a la causa, no porque sus ciudadanos tuvieran que hacerlo, sino porque quisieran hacerlo. Pero ninguna persona por sí sola podía lograr un cambio permanente. Serían necesarias que muchas personas que creyeran en lo que creía el doctor King.

Los detalles de CÓMO conseguir los derechos civiles o QUÉ era lo que había que hacer eran discutibles, y los distintos grupos probaron estrategias diferentes. Algunos emplearon la violencia, otros la pacificación.

Independientemente de QUÉ y CÓMO se estuviera haciendo, había una cosa que todos tenían en común: POR QUÉ lo estaban haciendo. No fue solo la imperturbable convicción de Martin Luther King o John Lewis lo que fue capaz de despertar a una población, sino su capacidad para expresar con palabras su PORQUÉ. El doctor King tenía un don: hablaba de aquello en lo que creía. Y sus palabras tenían la fuerza para motivar“Creo”, “Creo”, “Creo”.

“Hay dos clases de leyes, las que son justas y las que son injustas. Una ley justa es un código hecho por el hombre que concuerda con la ley moral… Cualquier ley que enaltezca la personalidad humana es justa. Cualquier ley que degrade la personalidad humana es injusta. Todas las disposiciones sobre la segregación son injustas, porque la segregación desnaturaliza el alma y lesiona la personalidad”.

Martin Luther King Jr

Su creencia era mayor que el movimiento de los derechos civiles; tenía que ver con toda la humanidad y con cómo tratarse los unos a los otros. Como es natural, la creación de su PORQUÉ fue consecuencia del tiempo y del lugar en el que nació y del color de su piel, pero el movimiento por los derechos civiles fue la plataforma ideal para que diera vida a su PORQUÉ: su creencia en la igualdad.

La gente le oía hablar de sus creencias, y sus palabras la conmovía en lo más profundo. Aquellos que creían en lo que él creía se sumaron a la causa y la hicieron suya. Y les hablaban a los demás de lo que creían. Y los que los escuchaban les hablaban a los demás de lo que creían. Y algunos se organizaron para conseguir que esa creencia fuera más eficaz. Y en el verano de 1963, un cuarto de millón de personas comparecieron para escuchar al doctor King pronunciar su discurso “Tengo un sueño” en la escalinata del monumento a Lincoln.

Pero ¿cuántas personas comparecieron realmente por el doctor King?Ninguna. Comparecieron por ellas mismas. Porque aquello era en lo que creían.

Fue lo que consideraban una oportunidad para contribuir a que Estados Unidos se convirtiera en una versión mejor de sí mismo; fue que querían vivir en un país que reflejara sus valores y creencias lo que los motivó a subirse a un autobús, viajar durante ocho horas y pararse bajo el sol de mediados de agosto de Washington para escuchar al doctor King.

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Estar en Washington era, simplemente, una de las cosas que hicieron para demostrar en lo que creían. Aparecer allí ese día fue uno de los QUÉ de sus PORQUÉ. Esa era una causa, y era la causa de todos ellos. El discurso mismo del doctor King sirvió como recordatorio visceral de la creencia de todos los que estaban allí escuchando. Y ese discurso trataba de lo que él creía, no de cómo iban a lograrlo.

Pronunció el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”. Se trataba de la declaración de un objetivo, no de un exhaustivo plan de veinte puntos para lograr la implantación de derechos civiles en Estados Unidos. El doctor King proporcionó a Estados Unidos un lugar al que dirigirse, no un plan que seguir. El plan tenía su sitio, pero no era la escalinata del monumento a Lincoln.

La manera del doctor King de formular su creencia fue lo bastante impactante para congregar a aquellos que compartían tal creencia, aunque las desigualdades no les afectaran personalmente. Casi una cuarta parte de las personas que acudieron a la manifestación ese día eran blancas. No se trataba de creer en unos Estados Unidos negros, sino en unos Estados Unidos sin desigualdades de raza o étnia. El doctor King era el líder de una causa, la de todos aquellos que creían en lo que él creía, fuera cual fuese el color de su piel. No fueron los detalles de sus proyectos los que le hicieron ganarse el derecho al liderazgo; lo que la gente respetaba era aquello en lo que él creía y su capacidad para transmitirlo con claridad.

En esencia, y al igual que todos los grandes líderes, Martin Luther King se convirtió en el símbolo de la creencia y llegó a encarnar la causa. Sus seguidores no lo eran por la idea que él tenía de transformar Estados Unidos; lo eran por la idea que tenían ellos de transformar Estados Unidos. La parte del cerebro que influye en nuestra conducta y nuestras decisiones no tiene capacidad para el lenguaje.

¿Recuerdas lo que explicábamos al principio sobre la diferencia entre inspirar y manipular? Desde un punto de vista emocional, tenemos problemas para expresar con claridad la razón de hacer lo que hacemos y damos argumentos racionales que, aunque válidos y sinceros, no son lo bastante convincentes para motivar a los demás. Así que, al preguntársele por la razón de que compareciera ese día, la gente señalaba al doctor King y decía simplemente: “Porque creo como él”.

Por encima de todo, lo que Martin Luther King Jr. nos aportó fue claridad, una manera de poder explicar lo que sentimos; nos proporcionó las palabras que nos motivaron; nos dio algo en lo que creer, algo que podíamos comunicar fácilmente a nuestros amigos.

Todos los presentes en la Explanada Nacional ese día compartían una serie de valores y creencias. Y todos los que estuvieron allí ese día, fuera cual fuera su color de piel, su raza o su sexo, confiaban unos en otros. Y fue esa confianza, ese vínculo común, ese creencia compartida… los que alimentaron un movimiento que cambiaría un país: “Creemos”, “Creemos”, “Creemos”.

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Tenemos un sueño (pero él tiene el plan)

El doctor King dijo que tenía un sueño, y motivó a la gente para que lo hiciera suyo. Lo que Ralph Abernathy aportó al movimiento fue otra cosa: sabía lo que sería necesario para hacer realidad ese sueño, y enseñó a la gente CÓMO hacerlo. Proporcionó la estructura del sueño. El doctor King hablaba de las implicaciones filosóficas del movimiento, mientras que Abernathy, otrora mentor y viejo amigo del doctor King, secretario de finanzas y tesorero de la Conferencia Sur del Liderazgo Cristiano, ayudó a la gente a comprender las medidas concretas que tenían que tomar.

“Ahora dejadme que os explique qué significa eso para mañana por la mañana”.

Ralph Abernathy

El doctor Martin Luther King Jr. era el líder, pero él solo no cambió los Estados Unidos. Aunque el doctor King era la inspiración del movimiento, mover realmente a la gente requiere muchísima más organización. Como ocurre con casi todos los grandes líderes, había otros en torno al doctor King que sabían CÓMO hacer aquello mejor que él.

Por cada gran líder, por cada uno del tipo POR QUÉ, hay un creador del tipo CÓMO o un equipo de creadores del CÓMO que toman la causa intangible y crean la infraestructura que puede hacerla realidad. Esa infraestructura es lo que realmente hace posible cualquier cambio o éxito cuantificable.

Descubre tu propio PORQUÉ

No importa si eres estudiante, empleado, emprendedor o si perteneces a un equipo o movimiento social: descubrir tu PORQUÉ le inyectará pasión a lo que haces. Simon Sinek ofrece unas pautas sobre qué es lo que tienes que hacer para descubrir tu PORQUÉ y para que puedas ayudar a otros a descubrir el suyo (incluiremos muchos ejemplos de empresas pero también, de líderes de movimientos sociales como Marthin Luther King Jr.).

Recuerda que el proceso de descubrimiento del PORQUÉ no es solo para ti. Tú también puedes ser el guía que encamine a alguien más a descubrir su propósito. Debes comprender que el PORQUÉ se fundamenta en lo que alguien ha vivido con anterioridad. Es una historia sobre el origen de cada uno. Por esta razón, para descubrir tu PORQUÉ tendrás que contar historias que te han marcado a lo largo de tu vida. Las más relevantes. De ahí que sea importante que tengas a tu lado a la persona adecuada para que las escuche. Y esa persona es tu socio. Te aconsejo no elegir a alguien que te conozca demasiado bien. Él se verá influido por su opinión hacia ti y tú hacia la imagen que te has acostumbrado a proyectar hacia él por lo que el procedimiento perderá objetividad. Busca a alguien que sea de confianza pero que pueda ser objetivo. Alguien con quien te sientas lo suficientemente cómodo como para compartir información personal. Tendrá que escuchar con mucha atención las historias que cuentes.

En concreto, lo que debe hacer es entender el significado, la motivación y la emoción que hay detrás de tus palabras. También tiene que profundizar en tus historias. Debe motivarte a que cuentes detalles específicos, emociones y sentimientos.

Esto es crucial, ya que en los detalles y en los sentimientos están tus motivaciones. Y recuerda que tus motivaciones conforman tu PORQUÉ. Mientras hablas, tu socio debe hacer anotaciones en un papel. Debe escribir cómo te sientes. Además deberá indicar los temas recurrentes de tus historias hasta detectar un patrón, aquellos temas que aparecen en la mayoría de tus recuerdos. Después de encontrar a tu socio, el siguiente paso es encontrar el lugar adecuado para llevar a cabo el proceso de descubrimiento. Esto no es muy complicado pero sí apasionante y profundo. Debe ser un sitio tranquilo, privado, un lugar donde te sientas seguro.

Si ya encontraste a la persona adecuada y has escogido un lugar, el siguiente paso consiste en recopilar las historias que vas a contar. Recuerda que tu PORQUÉ nace de tus experiencias pasadas y, cuantos más detalles recuerdes, más efectivo será el proceso de descubrimiento. Tus recuerdos pueden ser de la escuela, la casa o el trabajo. Pueden ser historias que te gustaría rememorar o episodios dolorosos que no te gustaría revivir. Lo que todas esas historias tienen en común es que te han ayudado a ser quien eres. Si ya has hecho todo, ya estás preparado para sentarte y encontrar tu PORQUÉ. Cuando todo esté listo, debes contar tus historias. Esta parte del proceso puede ser complicada, porque puede resultarte incómodo contar tanto de ti. No tienes que abandonar por completo tu privacidad, solo forzar un poco los límites. Si no quieres contar ciertas historias por ser temas difíciles, no te preocupes, no lo hagas. Pero cuando comiences a contar tus historias, recuerda que los detalles lo son todo. Cuenta las historias con la mayor cantidad de detalles posibles, pero solo aquellos que apoyen tu historia una carga emocional significativa. Es vital que hables de tus sentimientos. Escarbar en tus emociones hará aflorar aprendizajes muy importantes; si no los has identificado tú, la persona que has elegido lo hará. Recuerda que él te está escuchando y está anotando lo que considera importante. Si mientras cuentas tus historias te vas acordando de otras, cuéntalas también. Libremente, con un guión flexible. Cuantas más historias compartas, más fácil le será a tu socio identificar los temas recurrentes. Y hablando de temas recurrentes, este es el siguiente paso en tu proceso de descubrimiento.

Una vez que hayas terminado de contar tus historias, lo siguiente es identificar los temas frecuentes. Observad juntos lo que ha escrito tu socio. Él debería liderar esta parte del proceso, ya que, al no estar implicado en tus historias, ve todo con una objetividad mayor a la tuya. Mientras tú describías árboles, él veía el bosque completo. Revisad todos los temas anotados. Es posible que haya un mismo tema en todas las historias o una idea que se haya repetido en dos historias aparentemente diferentes. Una vez que hayas identificado los temas principales, es hora de escribir tu declaración del PORQUÉ.

Tu declaración del PORQUÉ es básicamente una frase: una frase concisa y clara que expresa tus motivaciones más profundas y a menudo inconscientes.

Cómo debe estar escrito tu PORQUÉ

Para escribirla, Simon Sinek te recomienda utilizar un formato concreto. La frase debe tener un verbo en infinitivo. Recuerda que los verbos en infinitivo son los verbos de acción. Después de tu verbo en infinitivo, debes agregar la oración una expresión del tipo «de forma que» (o similar). Para explicarlo mejor, os compartimos declaración del PORQUÉ de Simon Sinek: «Inspirar a la gente a hacer las cosas que la motiven, de forma que, juntos, podamos cambiar el mundo». Tu declaración debe abordar dos cuestiones importantes:

  • La primera es tu contribución, o a lo que contribuyes en la vida de los demás.
  • Y la segunda es el impacto de tu contribución.

Te pongo otro ejemplo. Esta vez es la declaración del PORQUÉ de un amigo de Simon Sinek: «Posibilitar que la gente sea extraordinaria, de forma que haga cosas extraordinarias». Sí, eso es todo. No hacen falta mil palabras, solo una simple oración. Si logras sintetizar tu PORQUÉ en una oración corta, será más fácil que lo recuerdes y que actúes en armonía con él. Tómate tu tiempo para escribirlo. Tu socio deberá también hacer lo mismo por separado. Tener dos formas ligeramente diferentes de declaración es muy útil. Cuando acabéis, compartid las declaraciones que hayáis escrito. Después, elige la que más te guste o una combinación de ambas. La idea es conseguir algo que puedas llevar a la práctica.

Y por supuesto, tu declaración puede modificarse con el tiempo, probablemente cambies palabras cuanto más reflexiones. O quizás ese ejercicio de historias y resumen de patrones no fue el adecuado y debas repetirlo en el futuro. Lo importante es que comiences a vivirlo. Y esto es todo en cuanto a descubrir y escribir tu declaración del PORQUÉ. Y es el mismo procedimiento para ayudar a los demás a descubrir el suyo. En su caso, tú serías ese socio que escucha, anota y ayuda a encontrar patrones.

El proceso de descubrimiento del porqué para organizaciones o grupos es un poco diferente, pero es igual de estimulante y enriquecedor.

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Descubrimiento del porqué para grupos: «el método tribal»

Hasta ahora hemos visto la propuesta de Simon Sinek para descubrir tu PORQUÉ y el de otras personas. Veamos lo que propone este autor para descubrir el PORQUÉ para grupos o tribus con un procedimiento que se llama «método tribal».

Cuando hablamos de tribu en este contexto, nos referimos a cualquier grupo con un conjunto común de valores y creencias; por lo tanto, pueden ser tanto grupos pequeños como grandes organizaciones.

En grupos pequeños, el proceso de descubrimiento es mucho más fácil, ya que todos los miembros del equipo interactúan diariamente, y esto contribuye a que cada uno de los miembros conozca mejor los motivos del grupo. En ellos es más complicado perder la esencia, ya que, debido a la cercanía de sus componentes, la visión del fundador o del líder está muy presente en cada acción que realizan como equipo.

Sin embargo, esto no suele pasar en instituciones grandes. Los trabajadores que se encuentran en el nivel más bajo de la jerarquía dentro de la empresa no suelen tener mucha comunicación con los fundadores o los altos ejecutivos. ¿Y esto qué significa? Que si no hay una comunicación eficaz no se comparte el PORQUÉ de la empresa. La consecuencia es la falta de pasión por el trabajo que hacen, poca innovación, menor calidad en el servicio al cliente y, finalmente, problemas culturales que desembocan en problemas económicos dentro de la empresa. Por otra parte, cuando una empresa conoce su PORQUÉ promueve la innovación, mejora las relaciones entre los trabajadores, brinda un mejor servicio al cliente, resuelve mejor los problemas internos y se enfrenta con mayor eficacia a los problemas del mercado. Esto se debe a que todos los miembros del equipo se encuentran en la misma sintonía. Existe una comunicación efectiva y todos comparten una visión común.

Esto es fundamental pero ¿cómo encontramos el PORQUÉ de un grupo conformado por decenas o cientos de personas? El proceso es un poco diferente al descubrimiento del PORQUÉ en individuos, pero mantiene exactamente la misma esencia y se fundamenta en lo mismo: en las historias.

Ahora tú, como nosotras, aprenderás a encontrar el PORQUÉ de grupos mediante el método tribal de Simon Sinek. ¿Estás listo? Comencemos.

Para empezar, el método tribal requiere de un facilitador. ¿Recuerdas el papel del socio en el descubrimiento del PORQUÉ para individuos? Bueno, un facilitador cumple la misma función que un socio: es un guía. El facilitador debe ser alguien objetivo; por lo tanto, debe ser alguien que no haya estado en la empresa durante mucho tiempo o que no la conozca muy bien.

El facilitador liderará al grupo en el taller de descubrimiento, pero no formará parte de él. Esto quiere decir que servirá como coordinador y gestor, no como miembro activo del descubrimiento. Deberá elegir un lugar seguro y cómodo para realizar la sesión. Un espacio grande y tranquilo, donde el grupo no pueda ser interrumpido durante el proceso.

También invitará a las personas que participarán en el taller, procurando que haya variedad entre los participantes. Los participantes pueden ser desde gente que lleva mucho tiempo en la empresa, hasta gente nueva y entusiasta. El punto es contar con mucha variedad para ampliar la perspectiva del grupo. Además, deberá preparar la sala. Aconsejamos colocar sillas, y estas, a su vez, disponerlas en el espacio en forma de herradura. Después de haber organizado el mobiliario, el facilitador deberá proporcionar a los participantes una herramienta para anotar; pueden ser pizarras o caballetes. El facilitador también tendrá uno.

Deberá contar con un tiempo de varias horas (Simón Sinek recomienda al menos cuatro). Puede parecer mucho tiempo, pero contar con él es crucial. Cuando el facilitador tenga todo listo, será el momento de comenzar con el taller de descubrimiento.

Taller de descubrimiento

El proceso del PORQUÉ para grupos consta de tres etapas. El primero de ellos es establecer el contexto. Una excelente manera de comenzar en el descubrimiento del PORQUÉ tribal es incorporar a alguien dentro del grupo para que tome la palabra. Puede ser un líder veterano, un líder entusiasta o el fundador. El punto es elegir a alguien que el grupo respete y le tenga confianza. Esa persona le explicará al grupo los beneficios del taller que están a punto de empezar, el tiempo que va a durar y lo importante que será para el grupo el proceso.

Después de que el líder haya hablado, es turno del facilitador de tomar la palabra. Si eres el facilitador, te recomiendo que empieces contando una historia corta relacionada con un PORQUÉ, puedes contar la tuya o usar uno de los ejemplos que aprenderás aquí. Tu historia debe mostrar de lo que es capaz un grupo cuando está unido mediante un propósito común. Cuando hayas terminado, invita al grupo a formar equipos de dos o tres, y pídeles que comenten entre sí qué ha sido lo que más los ha inspirado de la empresa, y qué los ha motivado para permanecer en ella. El propósito de esta dinámica es involucrar al grupo y remover emociones; esto los preparará para las siguientes etapas.

Cuando todos hayan terminado, es momento de sentar las bases del resto de la sesión explicando el importante concepto del Círculo Dorado. Más adelante os daremos todos los detalles sobre él pero de forma simplificada os recordamos que lo compoenen los QUÉ, los CÓMO y el PORQUÉ de lo que hacemos. Cuando se haya terminado de explicar el Círculo Dorado, es momento de terminar la primera parte del proceso y comenzar con la segunda: el desarrollo del taller.

Lo primero que hay que hacer es dividir al grupo en tres equipos de igual tamaño; para ello, se dividirá la sala en tres: en el grupo de la izquierda, el grupo del centro y el grupo de la derecha. Cada equipo debe estar compuesto por personas variadas. Lo importante es que cada miembro del grupo brinde una visión distinta, de forma que la conversación sea dinámica. Una vez establecidos los equipos, el facilitador entregará a cada uno de ellos una pizarra o un caballete, o el sistema que haya elegido proporcionar para hacer anotaciones durante el taller. Con todo listo, comenzará un procedimiento llamado «las tres conversaciones».

Las tres conversaciones

«Cuenta historias específicas de cuando te has sentido más orgulloso de trabajar en esta organización»

Comenzarán con la primera conversación. El facilitador pedirá a cada equipo que sigan la siguiente orden: «Cuenta historias específicas de cuando te has sentido más orgulloso de trabajar en esta organización». Esta indicación debe estar escrita o proyectada en un lugar visible para cada equipo, de modo que todos puedan volver a leerla cuando quieran. Cada miembro del equipo deberá contar sus historias, procurando que nadie acapare la conversación. Es importante que todos participen. Las historias que cuenten deben ser concretas y específicas. Cuantos más detalles contengan, mejor. Deben incluir sentimientos y circunstancias. Después, cada equipo deberá escribir una pequeña oración o frase que ayude a recordar las historias que han contado.

Cuando todos hayan terminado, cada grupo deberá comentar al resto de los equipos dos o tres historias de las que hayan contado. Las que consideren más importantes. Aquellas que más hayan conmovido a los integrantes. Si eres el facilitador, debes considerar si el narrador de las historias de cada equipo ha profundizado lo suficiente; si no es así, pídele más detalles al respecto. Una vez que todos hayan compartido sus historias, es momento de pasar a la segunda conversación.

«En cada historia, ¿cuál ha sido el aporte o contribución específica de tu organización a la vida de los demás?»

Recuerda que la indicación debe estar a la vista de todos. Es la siguiente: «En cada historia, ¿cuál ha sido el aporte o contribución específica de tu organización a la vida de los demás?». En esta parte, cada equipo deberá anotar en el material que el facilitador les haya proporcionado los verbos y acciones que capturen la esencia de sus historias. En concreto, de los aportes o contribuciones de cada una de ellas. Si eres el facilitador, es importante que aclares que los verbos que escriban deben estar directamente relacionados con una o más de las historias que han contado antes. Además, deben apoyar el verbo con la historia que le corresponda. Cada equipo deberá conseguir al menos diez verbos o acciones. Cuando terminen, cada equipo expondrá sus palabras al resto del grupo. Ahora es cuando el facilitador se involucra un poco más. Si lo eres, deberás utilizar el pizarrón o caballete que guardaste para ti. En él escribirás los verbos expuestos por los equipos. Aunque sean similares o ya se hayan dicho, anótalos todos. Si son idénticos, agrega un asterisco cada vez que se repitan. Cuanto termines de anotar, tendrás una lista de verbos o acciones a la vista de todos. Ahora todos comienzan a ver algunos temas repetidos. Darse cuenta de ello es importante. Al terminar esta segunda conversación, puede haber un descanso corto para despejar un poco la mente. Es conveniente que haya algo para picar distendidamente y algo de beber. Que sea corto para que nadie pierda el impulso.

«¿Qué les permiten a otras personas hacer ser las contribuciones de tu organización?»

Después del descanso, reúne a los equipos para comenzar la tercera y última conversación: «¿Qué les permiten a otras personas hacer o ser las contribuciones de tu organización?». Si eres el facilitador, y mientras los equipos se concentran en el impacto que han generado, indícales que pueden volver a las historias de la primera conversación. Hazlos pensar en las personas involucradas en esas historias. Que contesten a esto: «¿En qué pudieron convertirse o qué pudieron hacer esas personas gracias a las acciones de la organización?». Deben buscar una frase que recoja el impacto de esas contribuciones.Te daré un consejo en esta parte: en ocasiones, las instituciones subestiman el impacto que tienen en la sociedad o pueden creer que su competencia hace las mismas cosas. Si eres el facilitador y esto ocurre, recuérdales que no es así. Que quizá la competencia puede tener el mismo QUÉ, pero no tienen el mismo PORQUÉ. Y el PORQUÉ es lo que importa. Después de que cada equipo haya llegado a sus conclusiones, es momento de compartirlas con el resto del grupo. En este momento, el facilitador deberá escuchar atentamente para comprender cada respuesta, captar el impacto, entender la diferencia que supone el grupo en la vida de los demás. Ahora deberá sintetizar en una frase los impactos que han tenido las historias de cada equipo.Cuando todo esté hecho, hay que juntar todos los resultados de la sesión. Eso incluye los verbos o acciones de la conversación 2, y los impactos generados de la conversación 3.

Redactar la declaración del PORQUÉ

Con esto se termina la segunda etapa del taller; el siguiente paso es el motivo principal del taller mismo. Es momento de comenzar la tercera etapa: redactar un borrador de la declaración del PORQUÉ. Pero, antes de comenzar, es importante aclarar algo.

El PORQUÉ se descubre, no se crea. No es a lo que alguien aspira, o lo que al grupo le gustaría ser. El PORQUÉ es lo que eres. Es importante aclararlo, porque el grupo puede anotar su declaración del PORQUÉ como un objetivo o un ideal aspiracional.

Aclarado el punto, redactemos.En esta parte, todo el grupo formará dos equipos. Cada uno elaborará versiones de la declaración del PORQUÉ a partir de los verbos o acciones que escribieron y de los impactos que anotaron durante la etapa anterior. Recuerda que para escribir la declaración del PORQUÉ puedes utilizar el formato establecido: el verbo en infinitivo, que es la contribución, y la frase «de tal forma que», que es el impacto. El grupo puede guiarse entendiendo lo siguiente: La conversación uno y la conversación dos corresponde a la primera parte de la declaración, o sea, la contribución. Y la tercera conversación corresponde a la última parte de la declaración, es decir, al impacto.Cada equipo escribirá una candidata a la declaración del PORQUÉ. Después, cada equipo expondrá lo que escribió. Una vez expuestas las declaraciones, el grupo puede elegir la que le parezca mejor. Recuerda que es un borrador; por lo tanto, las palabras pueden cambiar hasta que se encuentren las que definan mejor el PORQUÉ. El punto es que la conversación siga más allá de la duración del taller y que la declaración se pueda llevar a la práctica lo antes posible. Una vez hecho esto, se puede dar el taller por terminado.

Ejemplo práctico: el PORQUÉ tribal de una empresa de cafeteras

Os compartimos el ejemplo del propio Simon Sinek cuando buscaba el PORQUÉ tribal de una empresa que fabrica máquinas para hacer café. Era una gran empresa multinacional que vende sus cafeteras por todo el mundo. Cuando comenzaron el taller, los trabajadores hablaron del increíble orgullo que sentían por el producto que fabricaban, del cuidado con el que elaboraban cada pieza y del acero inoxidable que utilizaban. Además, contaron historias de las veces en que sus clientes se habían entusiasmado con las cafeteras. Los clientes eran igual de entusiastas que los trabajadores. Incluso un cliente llegó a tatuarse el logo de la empresa. Todas las historias indicaban que las cafeteras que aquella empresa fabricaba tenían un significado especial, tanto para los trabajadores como para los clientes.

Pero hubo una historia en especial que resultó verdaderamente importante: un empleado habló acerca de uno de los muchos eventos que la empresa organizaba sobre temas relacionados con el liderazgo, la comunidad y la sostenibilidad; habló del impacto positivo que estos eventos tenían en la sociedad y del buen ambiente que se vivía en cada uno de ellos. Al evento al que se refería, asistían los socios, los clientes e, incluso, invitaban a la competencia. Había buena música y, por supuesto, había café. Contó que la gente lo pasaba muy bien y que el evento era muy fructífero. A continuación, un empleado levantó la mano y aportó lo siguiente: «Lo que hacemos consiste en sentarse con otros y compartir cosas de la vida a través de una taza de café. Es juntarse con la gente para saborear la vida». A todos les encantó lo que dijo. Esa era la esencia de la empresa.

Al final, la declaración del PORQUÉ de la empresa fue «Cultivar relaciones, de forma que la vida de los demás se vea enriquecida». Todos lo tenían claro. Juntar a la gente era su propósito, su causa, y en el negocio de las cafeteras encontraron la manera de hacerlo. Ahora toda la empresa conocía bien su PORQUÉ y todas sus actividades se alinean con él. Las consecuencias han sido positivas: la cultura empresarial mejoró, mantienen altos sus estándares de calidad y conservan una clientela fiel.

 

Motivos para fomentar el trabajo en equipo

Más de una década desde la crisis financiera, la estructura de la economía global ha cambiado de formas que aún no comprendemos del todo. Esta guía cubre las mayores vulnerabilidades económicas en 2020, así como lo que podría desencadenar la próxima recesión.

Cómo fomentar el trabajo en equipo y aumentar la productividad

Todos sabemos que la productividad personal es importante, pero la capacidad de hacer las cosas implica algo más que sólo nuestro estilo de trabajo individual, debemos crear equipos de alto rendimiento para obtener óptimos resultados. El trabajo realizado por nuestra cuenta, nuestro entorno y nuestras interacciones con otras personas pueden influir negativamente o ayudar a que nuestra productividad aumente. Y, lo mismo ocurre en las empresas. Si queremos mejorar la productividad a nivel de una organización, debemos pensar más allá del individuo. Ésto significa observar cómo trabajamos juntos, prestando mucha atención a la cultura de nuestra organización, los estilos de comunicación que usamos y cómo administramos los proyectos y los ejemplos que mostramos cuando lideramos los equipos de trabajo.

En este post aprenderás las estrategias prácticas que necesitas para mejorar la calidad de tus interacciones con los demás, alcanzar un alto rendimiento y evitar problemas de falta de productividad.

Una cultura empresarial adecuada es clave para construir equipos más productivos

¿Pasas la mayor parte de tu día laboral lidiando con interrupciones inesperadas o perdiendo el tiempo en reuniones sin ningún objetivo a tratar? ¿Tu bandeja de entrada está llena de correos electrónicos no leídos? ¿Tus prioridades se atrasan constantemente por solicitudes de última hora?

Si reconoces esta situación de trabajo en las preguntas anteriores y la respuesta es afirmativa, entonces trabajas en una cultura de fricción en lugar de una cultura de alto rendimiento. La fricción es la pérdida de productividad que ocurre entre las personas, como cuando tus planes para el día se ven interrumpidos por los plazos no cumplidos por terceras personas.

Es evidente que siempre pueden ocurrir emergencias, y es natural que el resultado de tus niveles de  productividad se vea afectado. Pero, muchas veces tener una baja productividad se reduce a una acumulación de pequeñas cosas de las que ni siquiera te das cuenta. Hablamos de cosas como las reuniones que siempre se retrasan o los correos electrónicos irrelevantes que llegan a tu bandeja de entrada todos los días. Parece que fueran parte intrínseca de lo que es una empresa pero no es así, son la señal clara de que hay demasiada fricción en tu vida laboral.

Aunque siempre es posible que nos podamos encontrar con personas tóxicas en nuestro ambiente de trabajo, la mayoría de ellas tienen buenas intenciones y no se proponen deliberadamente trabajar de una manera que perturbe a los demás. Sin embargo, si las malas prácticas están muy extendidas en una empresa, pueden ir desmotivando las buenas intenciones y sacando lo peor de cada uno en los momentos más críticos e inesperados.

Por ejemplo, tus colegas pueden invitarte a sus reuniones porque valoran tu opinión, sin darse cuenta de que tú puedes tener otras prioridades. En lugar de concentrarse en el propósito real de tu función, pasarás demasiado tiempo escuchando a medias discusiones irrelevantes.

Esto significa que para aumentar realmente la productividad, debemos prestar atención a cómo nuestras acciones podrían hacer la vida de los demás un poco más fácil. Se trata de analizar el día a día de nuestra actividad laboral y señalar los comportamientos que crean la fricción. Una vez que sabemos e identificamos cuáles son las prácticas problemáticas, podemos empezar a realizar cambios.

Confianza, puntualidad y fiabilidad: aspectos claves de un equipo

Si alguna vez has practicado un deporte en equipo, habrás aprendido la importancia de tener buenos jugadores de tu lado pero sobre todo, que seaís capaces de coordinaros bien. Lo mismo ocurre con la cultura laboral. Y la única forma de garantizar que tu equipo esté trabajando hacia un objetivo compartido es que sean sinceros y conscientes del trabajo a realizar.

Tener un propósito significa que tienes una comprensión firme de tus objetivos y prioridades, y puedes trabajar en lo que es realmente importante para ti y para el resto del equipo, en lugar de distraerse con el trabajo que no forma parte de tu competencia ni responsabilidad directa.

Sin embargo, no es suficiente con que tú lo tengas claro. No puedes trabajar en un objetivo compartido sin pensar en cómo tu trabajo afecta a los demás y en cómo el trabajo de los demás te afecta a ti. El objetivo es ayudar a tus compañeros de equipo a lograr los objetivos definidos en lugar de distraerlos. De esa manera, el equipo trabaja con armonía  enfocados en conseguir el resultado esperado.

Otro elemento crucial para trabajar en equipo es formar grupos de personas donde exista la confianza. Probablemente sepas por experiencia que es muy difícil trabajar con alguien si no puedes confiar plenamente en él. Pero, ¿qué es la confianza, profesionalmente hablando? Los dos ingredientes principales son: puntualidad y fiabilidad.

Puedes pensar que ser puntual en el lugar de trabajo debería ser evidente. Pero no se trata sólo de llegar a las citas a tiempo. Ser puntual también significa respetar los plazos y responder a las solicitudes de manera oportuna.  Requiere que seas proactivo en la forma en que administras tu propio tiempo, por ejemplo, planificando el tiempo suficiente para completar las tareas y asegurándote de establecer recordatorios.

La fiablidad, por otro lado, significa que las personas pueden esperar que hagas lo que dices. Requiere que asumas la responsabilidad de tus acciones y te hagas responsable. En realidad, es tan simple como cumplir tus promesas, para que la gente no tenga que perseguirte o recordarte constantemente lo que debes hacer.

Todos los miembros de un equipo deben conocer los objetivos y el plan de acción

Para lograr objetivos y ser productivos, no basta que una sola persona o el líder del equipo trabaje con altos niveles de determinación y atención. La prengunta que surge es ¿cómo motivar a un equipo de trabajo para que sea más productivo? Aquí es donde entran en juego los principios de productividad. Los principios de productividad guían el comportamiento de cada miembro. Una vez que define un conjunto sólido de principios, hablados y consensuados, el equipo estará adecuadamente encaminado hacia un estilo de trabajo más productivo.

Digamos que deseas fomentar la calidad de la atención plena y sin interrupciones en tu equipo. Te lo pones como objetivo porque reconoces como un problema, por ejemplo, que todos envían demasiados correos electrónicos. Algunos sencillos principios serían los usar CC sólo cuando sea realmente necesario y escribir líneas de asunto muy claras para facilitar las cosas al lector. Esas son dos ideas sencillas pero puedes buscar muchos más recursos para mejorar esta labor de trabajo en equipo. Lo importante es ser consciente del problema, no resignarse a continuar con esa situación y establecer soluciones compartidas junto al equipo.

Los principios de productividad deben ser claros y específicos, de modo que sea fácil saber si se están siguiendo. Esto hará que sea más fácil para los miembros de tu equipo reconocer qué comportamientos necesitan cambiar y hacerse responsable de ellos. Deberéis desarrollar un conjunto completo de principios de productividad para superar los desafíos específicos. Cada situación y cada empresa es diferente, así que une fuerzas con tu equipo para establecer los principios de actuación útiles para cada situación.

Un buen punto para comenzar es hacer una lluvia de ideas sobre lo que actualmente os está causando fricciones o problemas de productividad. Luego puedes tomar los problemas identificados y convertirlos en principios de productividad. Una pregunta que te ayudará a transformarlos es: ¿qué comportamiento evitaría que esto suceda?

Haz que tu comunicación sea más productiva

La mayoría de nosotros enviamos innumerables mensajes en piloto automático todos los días y, como resultado, las bandejas de entrada de todos están constantemente desbordadas. Pero no tiene por qué ser así. Podemos tomar medidas para aumentar la calidad de nuestra comunicación, de modo que nuestros mensajes no reduzcan permanentemente la productividad de los demás.

¿Cómo funciona esto? Para empezar, cada vez que pienses en ponerte en contacto con alguien, pregúntate: ¿por qué le envío esta comunicación?

Hacer esta pregunta es importante porque si tienes claro el objetivo de ese mensaje, puedes planificar la mejor manera de desarrollar el texto y enfocarlo a lograr dicho objetivo. Supongamos que le estás enviando un correo electrónico a tu jefe que está muy ocupado para que tome una decisión rápida. Un correo electrónico directo al grano probablemente sería el camino a seguir. Por otro lado, si estás contactando con un cliente que no conoces muy bien, poner un poco de esfuerzo en establecer una buena relación podría ser un mejor enfoque.

Una vez que hayas determinado tu plan de acción, puedes hacerte más preguntas para descubrir la mejor manera de ponerlo en práctica. La siguiente pregunta que debes hacer es, ¿qué necesito comunicar?

Aquí es importante recordar que el contenido de un mensaje no es sólo la información que transmite. También es cómo se transmite dicha comunicación. Debe facilitarle al lector la comprensión de este punto. Hay que tener en cuenta que es más fácil actuar cuando recibimos una solicitud que sea fácil de entender. Y ahí es donde entra la redacción de la información que debe estar bien estructurada, y ser clara y concisa.

Para lograr esto último, un truco consiste en indicar desde el principio lo que quieres del destinatario de la comunicación. ¿Es una acción, una respuesta, una decisión o simplemente está compartiendo información? Cuando se trata de mensajes más largos, otro consejo útil es incluir un resumen al principio. Entonces, la persona destinataria del mensaje sabrá desde el principio por qué se le está contactando y qué debe hacer.

Ahora que ya has concretado el por qué y el qué del mensaje, puedes pensar en la pregunta final: quién. ¿Quién debe saber lo que estás comunicando? No envíes copias de todo a todos, selecciona sólo a los directamente afectados o involucrados en ese tema. De esa manera, ahorras al resto del equipo distracciones innecesarias y la productividad aumentará.

Un enfoque más reflexivo de las reuniones de equipo incrementa la productividad

¿Recuerdas todas esas reuniones de equipo a las que has asistido y que se prolongaron más allá de su tiempo programado, sólo para que nadie se enterara de cuáles eran las conclusiones y qué debían hacer? Bueno, afortunadamente, hay cosas específicas que puedes hacer para evitar este desperdicio de tiempo y conseguir que las reuniones sean más productivas.

Lo primero que debes hacer es simplemente reducir el número y la duración de las reuniones que se llevan a cabo. Considerar si realmente necesitas una reunión o si el mismo objetivo se puede lograr de otra manera. ¿Funcionaría en cambio una llamada telefónica entre los principales tomadores de decisiones, con un correo electrónico informativo de seguimiento para un grupo más grande? Y si se requiere una reunión, ¿cuánto debe durar realmente?

El siguiente paso es decidir a quién se invita a las reuniones. Como regla general, cuantos menos participantes, mejor. Incluso puedes probar el principio de la pizza inventado por Jeff Bezos, director ejecutivo de Amazon. Este método consiste sólo en invitar a un número de personas a una reunión que puedan comer cómodamente dos pizzas.

Si no confías en la teoría de la pizza, quizás la ciencia te convenza más. De hecho, varios estudios de investigación demuestran que el número máximo de personas en una reunión productiva es aproximadamente siete. Más personas de este número, hace que la toma de decisiones se desvíe por demasiadas opiniones contradictorias y discusiones irrelevantes. Un estudio realizado por la consultora de alta dirección Bain & Company demostró que a partir de 7 personas, la efectividad de las reunions se reduce en un 10 por ciento.

Para ser más selectivo sobre quién realmente necesita asistir a su reunión, se puede hacer un listado a los participantes y de los motivos para que asistan. Este proceso también garantizará que todos los que reciban la invitación a la reunión sepan por qué necesitan estar allí y qué obtendrán de la misma.

El paso final para realizar reuniones con un propósito claro y definido, es examinar lo que realmente sucede en ellas. Se trata de analizar lo que ocurre en la reunion para usar el tiempo de forma eficiente.
Un truco para ello, es establecer con anterioridad  una declaración del propósito de la reunión. Esta es simplemente una breve explicación de por qué se realiza la reunión. Puede ser tan simple como: “El propósito u objetivo de esta reunión es decidir sobre la lista de invitados para la cena del cliente y acordar la redacción del correo electrónico de invitación”. Tener un objetivo claro, contribuye a que todos los miembros del equipo pueden concentrarse en el fin y trabajar para lograrlo.

La colaboración entre los miembros es crucial para la productividad

El éxito de la mayoría de los proyectos depende de lo bien que trabajen juntas las personas involucradas. Incluso una tarea aparentemente solitaria como escribir un informe generalmente significa que debes cooperar para obtener sus comentarios a tiempo y en un formato que tenga sentido. Por tanto, para lograr los objetivos, la colaboración es esencial. Para garantizar una cooperación exitosa en los proyectos, hay tres ingredientes principales a considerar.

La primera es la alineación, lo que significa tener una comprensión compartida de los objetivos y el propósito del proyecto. Esto es importante porque, de lo contrario, los inegrantes del equipo podrían estar trabajando en diferentes prioridades y apuntando a diferentes resultados. Imagina si un equipo de fútbol no compartiera el objetivo de hacer pasar el balón por los postes de la portería del otro lado. Sería un caos en el campo. Lo mismo ocurre en la empresa. Necesitan saber cada integrante del equipo el resultado que se quiere obtener para trabajar en pro de su consecución.

Una vez que estén alineados con el propósito del proyecto, el siguiente ingrediente crucial es el acuerdo. Acuerdo significa un proceso compartido para lograr los objetivos del proyecto. Es más que simplemente planificar los pasos necesarios para completar el proyecto. También es necesario diseñar una estrategia sobre cómo todos los miembros del equipo trabajarán de una manera que mantenga la fricción en un estado mínimo.

Se trata de realizar un proceso acordado con todos los miembros en el que se indican los detalles específicos: cómo se comunicarán, cómo marcarán los problemas o cómo se actualizará el estado de avance/solución de los mismos. Con este fin, es útil precisar algunas reglas básicas claras. Por ejemplo, se podría aceptar minimizar el envío de emails y tener conversaciones en su lugar. Otra idea es tener una reunión de quince minutos dos veces por semana para discutir el progreso en las tareas asignadas. Esto hará que sus interacciones sean más fluidas, de modo que todos puedan concentrarse en su trabajo real.

Por supuesto, se debe realizar un seguimiento de cómo es el avance y efectuar ajustes cuando sea necesario. Aquí es donde entra la consciencia. Estar consciente significa y asegura  que el cada integrante del equipo está trabajando para aumentar la productividad de los demás y resolver rápidamente cualquier punto de dificultad que aparezca.

Para crear consciencia en el equipo, es útil dedicar un tiempo específico para este fin en las reuniones. Dedicar un momento para hacer al equipo algunas preguntas sencillas sobre el proceso de trabajo. Por ejemplo, ¿reconocen que las reuniones son efectivas? ¿están abrumados por el número de emails que reciben o envían? ¿qué sensaciones tienen sobre el progreso del Proyecto? Las respuestas  ayudarán a seguir dirigiendo el Proyecto con éxito, recoger información de las personas clave y realizar ajustes si fueran necesarios.

Cómo fomentar el trabajo en equipo

La productividad, como hemos visto, no se trata sólo de cuánto puede lograr una persona trabajando de forma individual, sino que tiene mucho que ver con promover en la empresa una  cultura de equipo, estableciendo criterios claros en la forma de trabajo y cómo son los procesos de interacción con los demás. Tanto un líder, como un gerente o un profesional en activo, puede tomar medidas concretas y correctivas para mejorar la productividad de su equipo y de la empresa en general.

Después de una explicación tan detallada de los difernetes factores que afectan a la productividad, se trata, en definitiva de:

  • Mejorar la forma de comunicación, poner fin a los comportamientos disruptivos que produzcan efectos negativos en cada uno de los integrantes de un equipo de trabajo.
  • Desarrollar un plan de acción  enfocado en la gestión y pasos a realizar en situaciones de emergencia y crisis que puedan acontecer.

Consejo extra: La próxima vez que te encuentres escribiendo un correo electrónico largo a alguien sentado al otro lado de la oficina, levántate y camina hacia allí. Lo más simple y práctico sería hablar con esa persona. Es posible que descubras que se necesita tan sólo dos minutos de conversación para resolver un problema que de otro modo se habría prolongado durante 15 correos electrónicos y unas cuantas reuniones inútiles.

¡Y, quizás descubras que al final de la jornada laboral has avanzado en tareas que tenías programadas para finalizarlas en varios días! Lo que significará que estás preparado para encarar una nueva jornada con altos niveles de productividad.

¿Qué es un diptongo? y ¿qué es un hiato?: diferencias

Diferencia entre diptongo e hiato

Para entender bien qué es un diptongo y qué es un hiato, primero hay que tener claro que hay dos tipos de vocales, las fuertes y las débiles, y que de su combinación tendremos una cosa u otra.

VOCALES FUERTES

a, e, o

VOCALES DÉBILES

i, u

DIPTONGOS

ai, au

ei, eu

iu

oi, ou

ui

 

 

 

¿Qué es un diptongo?

Un diptongo son dos vocales que forman una sola sílaba.

Si hay dos vocales junta y una de ellas, o las dos, es débil (i, u) puede ser un diptongo. Es decir, una sola sílaba:
pien-sa (2), rei-no (2), pues-to (2), pau-sa (2).

En algunas formas verbales se da el fenómeno del triptongo: vocal débil más vocal fuerte más vocal débil, caso de iai en una palabra como riáis (1).

¿Qué es un hiato?

Un hiato son dos vocales seguidas que forman dos sílabas.

Cuando hay dos vocales fuertes juntas siempre hablamos de hiato, porque esas dos vocales pertenecen a dos sílabas distintas:
pe-ón (2), lo-ar (2), ca-os (2), ra-le-a (3)

En el caso de que haya una vocal débil pero esta sea tónica (lleve tilde), se deshace el diptongo, se convierte en hiato y ya tenemos dos sílabas:
pí-o (2), ca-í-da (3), rú-a (2), a-ú-na (3).

Fuente: lavanguardia.com

El punto, ¿dentro o fuera de las comillas?

¿El punto se pone dentro o fuera de las comillas? Cuando se usan comillas, el punto siempre va fuera. Esto vale tanto para las frases que empiezan abriendo comillas como en los casos en que las comillas se abren ya empezada la frase.

Veamos los dos ejemplos:

“El pueblo alemán ha votado en masa a favor de la reforma”. Este es el titular con que abrían los noticiarios la noche de las elecciones.

Aunque no haya acuerdo, la presidenta ha manifestado que “no estaría de más que los partidos no hicieran declaraciones hasta acabadas las reuniones”.

Los signos de cierre de exclamación e interrogación y los puntos suspensivos contienen punto y, por tanto, funcionan como un punto

 

 

La norma académica marca que toda frase ha de acabar con un punto o con otro signo que lo contenga. Es decir, los signos de cierre de exclamación (!) e interrogación (?), y los puntos suspensivos (…) llevan incluido el punto.

En los otros casos, como los paréntesis o los corchetes, dos signos de puntuación que no contienen ningún punto, el punto de final de frase se escribe también fuera, tanto si la frase empieza con el paréntesis o el corchete de apertura, como si estos signos se abren a media frase.

El actor tropezó en la alfombra roja. (Había un saliente traicionero). Pero continuó su camino sin perder su porte elegante.

–Me ha sorprendido la pregunta. [Por un momento parecía que perdería los papeles]. Pero un buen entrevistador merece una respuesta.

Fuente: lavanguardia.com